Shopify 設計長 Carl Waldekranz：從 Tictail 到 AI 時代，產品設計與團隊領導的十年洞見
Roger’s Takeaway
Shopify 設計長 Carl Waldekranz訪談更多在談設計與管理，在過去我曾經聽過Tobi與Ben Horowitz的訪談、Head of Engineering Farhan Thawar的訪談。都非常精彩。
Shopify我看到的是不只創業家厲害，高階經營層在思維上也非常厲害。
在管理上，此次訪談提到Shopify是一家Top-Down的公司，在各個部門分工的同時，他們也要確保自己是朝向公司層級的使命（Vission）和任務（Mission），Tobi以每二個月一次的頻率審查公司所有的專案，甚至有GSD這樣的追蹤工具，除了確保時間與金錢的應用外，也確保專案與公司使命與任務一致。
公司不做預讀資料，不做簡報，不講故事，而是直接看程式碼或是看數據。
而Tobi也是個厲害的CEO，他的觀點很大程度上是建立平台，並融入生態系統。他終於使命，願意忽略短期利益，並且總是以這樣的時間框架來思考。
在AI對工作的影響上，他提到二點，第一是AI將倍增產品的數量，其中大多數可能是糟糕的東西，然而，AI也賦予那些有更大野心，有興趣和渴望精心打造卓越體驗的公司超能力，他更想專注於後者。
第二點是，他認為未來的工作型態會變成通才，現在Shopify設計師的職位，事實上以前是資訊架構、UX、潤飾與Prototype四個角色的工作。這樣的演變將有利於覆蓋更廣泛領域、更廣泛思考產品問題的通才。
此外，他認為產品機領是扮演好協調者的角色，可以管理更大的團隊，讓團隊與公司的方向一致。
摘要
Shopify 設計長 Carl Waldekranz 分享他從創辦 Tictail 到領導 Shopify 設計團隊的歷程。他深入探討了產品設計哲學、在大型組織中建立高效率團隊的經驗、AI 如何重塑設計流程與組織結構，以及他對創業、領導力和個人成長的獨到見解。
人物簡介
Antoine Martin
Antoine Martin 是一位知名的法國設計師、產品開發者和企業家，他目前是創意社交應用程式公司 Amo 的共同創辦人兼執行長。
Amo 以其獨特且極具實驗性的使用者介面（UI）而聞名，其設計理念與當前主流的扁平化、極簡主義風格截然不同。他的作品強調趣味性、動態物理效果和觸感回饋，旨在創造更個人化、更富表達力的數位互動體驗。
在創辦 Amo 之前，Antoine Martin 最為人所知的成就是共同創辦了廣受歡迎的社交地圖應用程式 Zenly。他擔任 Zenly 的主要設計師，該應用程式因其創新的介面和有趣的互動設計而大獲成功，並在 2017 年被 Snap Inc. 收購。
總結來說，Antoine Martin 被視為當代產品設計領域的革新者。他不斷挑戰傳統的 UI/UX 框架，致力於將樂趣、個性和創造力重新帶回數位產品中，這也是他在訪談中被 Shopify 設計長 Carl Waldekranz 特別提及並讚揚的原因。
Highlight
1.
我對此非常矛盾。顯然，早期發布和快速迭代很好。但我也發現，現今的公司過度追求最小可行性產品（MVP），精實到一個地步，以至於你再也學不到任何真實的東西。
你會發現，如果你想想那些啟發你的產品，其實很難舉出好的例子。因為每個人都只做最低限度的事情來獲得學習。我認為當今世界上的優質軟體數量有點奇怪，甚至有點令人沮喪。
在那個創業公司拼命想在一個極小的領域中脫穎而出的世界裡，打造一款真正考慮到使用者旅程、擁有優美端到端流程、每個互動都經過精心設計的產品，實際上是一種真正的競爭優勢。
2.
新創公司需要以一種方式運作，因為那通常是幾十個人在開發產品，你會統一採用一個對那幾十個人有意義的運營結構和節奏。Shopify 有一萬名員工。所以我們其實不是一家公司，而是由許多不同的公司組成，這些公司被整合在一起，它們朝著不同的目標前進，有著不同的成熟度，需要不同的東西。
因此，在任何特定時刻，在 Shopify 內部，你會找到一些團隊，他們以一種精實創業的方式工作，每天發布，不斷迭代直到找到正確的東西，或許會過度行銷一些還不存在的東西，就像邊飛行邊造飛機。
而在另一邊，我們有其他的產品和團隊，我們可能會花上超過一年的時間來開發某個東西，然後才把它交到用戶手中。因為我們知道，我們推出的東西是電子商務的基礎元素，它將從根本上改變成千上萬家公司的日常運營方式。而出錯的代價非常非常高。你必須能夠說，我們推出的方式，是我們認為可以堅持並持續下去的，至少在未來十年。
3.
你們如何建構產品團隊，鑑於有這麼多不同的團隊？
在最高層級，我們有所謂的「領域」（areas）。這些領域就像是 Shopify 的各個業務單位。例如，金融服務領域包含了我們所有的銀行業務、貸款產品。我們有 POS（銷售點系統），這是我們在實體店面銷售的方式。我們有商務迴圈（Commerce Loop），包含了結帳和線上商店。我們有運輸和稅務，這是你如何履行訂單和處理稅務的方式。
所以我們有這些領域，它們實際上就像是大型的、已發展成熟的公司。每個領域都有領導團隊，他們會思考我這個領域的未來是什麼？我們要往哪裡去？當然，在這些領域內部，還有多個團隊，負責監督這些領域中出現的不同問題。
所以有這樣的組織結構。但 Shopify 是一家毫不諱言的由上而下（top-down）的公司。所以儘管這些領域有自己的任務和自主權去追求自己的目標，但也有一個更大的推動力，朝向公司層級的使命和任務。這會將這些不同的領域以不同的方式在不同的時間點整合起來，讓它們形成虛擬團隊，去追求在任何特定時刻對我們來說很重要的目標。
這其實是這樣一種觀念：我們相信，或者說我相信，如果我們都朝著同一個方向前進，作為一家公司，我們可以走得快得多。這就是由上而下所能帶來的。當你有一萬名員工時，如果你是一家由下而上（bottoms-up）的公司——順帶一提，這對大多數公司來說是經營新創公司的流行方式——每個公司上班時都會想，我們今天做什麼最好？然後他們就朝那個方向前進。但如果你有數百個團隊都這樣做，那就會像這樣，像一顆星星向四面八方發散。最終會發生的，是一種奇怪的體驗分歧，一家公司會有三種不同的聊天服務。他們很難真正地以一種統一、一致的方式大步向前。
我們採用的方式是，我們的創辦人兼執行長 Tobi，他會進來，然後說，今年，這些是我們最重要的主題。在這些主題中，這些是我真正希望發生的專案。我們將會全員朝著這個方向前進。然後我們有這些儀式和流程，我們會檢查所有團隊和我們所有的進度，以確保這確實是正在發生的事情，確實是正在整個公司貫徹執行的。
4.
在 Shopify 的這些年裡，我認為我們在尋找對於我們最重要、最令人興奮的未來的一致看法上，有很多次的碰撞。我從 Tobi 身上學到很多，他的觀點和前景很大程度上是建立平台，並融入生態系統。而我認為我來自一個更希望擁有更多管理和控制體驗的地方。所以，我們向商家和開發者開放多少程度，讓他們可以拿著 Shopify 去打造其他東西，或把它變成自己的東西，這些是我感到非常不舒服的領域。
當你從一個被管理的環境過渡到平台和生態系統時，你會失去設計上的控制權嗎？
絕對會。你必須找到一種方式來適應這一點。你可以透過良好的設計系統和指南來引導它朝正確的方向發展，但你必須放棄控制權，否則你就是在扼殺創造力。
5.
何謂好的設計？
其實沒有太大改變。我一直認為，好的設計意味著所有的一切。它不僅僅是一個好的資訊架構或使用者體驗（UX）。它既是那個，也是非凡的完成度。它既是那個，也是極低的延遲。那些操作起來反應迅速、流暢的產品，那些擁有動態效果、讓人感覺像是一段旅程而非重新載入的產品，你不會感覺自己屬於某個特定的螢幕，你總是在動態中。這一直延伸到那些微小、令人愉悅的時刻，那些你甚至不會注意到的地方，像是觸控的回饋，或是點擊後按鈕的動畫。
我認為擁有這種「這就是一切」的觀念——沒有速度限制，我們可以走得更遠——一直是我設計哲學的一部分。而現在科技允許你將它推得更遠。
6.
設計絕對常常與實用性背道而馳。有時候，我認為刻意的摩擦是件好事。它讓事情慢下來。它讓你能夠真正體驗正在發生的事情，理解這是一個高意圖的行為，或者這是體驗的一部分，你應該給予額外的關注。我認為這很好。但有時候設計只是礙事。我們太努力了。你給用戶施加了太多的壓力，讓他們去克服介面，去完全學習一個新的模式。
7.
AI 將會倍增現有產品的數量。作為其中的一部分，將會有更多糟糕的產品。AI 也將賦予那些有更大野心、有興趣和渴望去精心打造卓越體驗的公司超能力，創造出比我們現在所能想像的更好、更神奇的體驗。所以我認為這就像任何一種冪次曲線，它會把它分成兩部分，你會得到更多糟糕的東西，但也會有更多神奇和驚人的體驗。而我選擇專注於後者。
8.
我來 Shopify 時，以為我只會待到最初的綁定期結束，也就是三年。我是一個新創公司的創辦人、一個創業家。我只想經歷這個過程，安頓好團隊，確保他們有一個好的開始，推出那個後來變成 Shop 的東西，然後再嘗試新的挑戰。
現在我快在 Shopify 待滿七年了，而且我哪兒也不去。我待在這裡的原因就是 Tobi。因為讓我對 Shopify 感到興奮的是，我們得到了分銷，我們得到了消費者網絡效應，但這似乎並沒有以犧牲速度或信念為代價。我們被允許進行這些巨大的飛躍，下這些大膽的賭注。我並不同意每一個賭注，當然在某些時候，我會更希望看到公司朝著不同的方向發展。但與他 80% 的想法保持一致，這種權衡是值得的。不同意剩下 20% 的權衡，與能夠成為我從 2011 年以來一直追求的使命的一部分相比，是非常值得的。而且是在一家如此有優勢、如此準備好去追求這個目標、並且以如此高信念的方式去做的公司裡。
但我也總是說，Tobi 是我待在這裡的原因，這話我可能不該在播客上說，但他是我待在這裡的原因，也是我總有一天會離開的原因。我這麼說是帶著一種非常喜愛的方式。我同時也意識到，在某個時候，可能會出現一個分歧，我們對未來的看法如此不同，以至於我很難做好我能做的最好的工作來支持那個願景。
9.
如果你要挑出他的一個技能，那個讓他成為今天市值數千億美元的創辦人的技能，你會說是什麼？
是他有多麼長遠的眼光。你知道，公司和新創公司喜歡用一些詞，他們都用一樣的詞。比如，「我們是使命驅動的」，「我們是長遠的」，「我們在建立一個世代的公司」，諸如此類。我也說過這些話，而且我也相信它們。但當你進入像 Shopify 這樣的環境時，你意識到這些詞對 Tobi 來說意味著不同的東西，或者說他在以一種不同的方式踐行它們。
他是如此的長遠，如此忠於使命，並且他如此願意忽略短期的利益，去驅動實現他心中的那個全球性的頂峰。而能夠以那樣的時間框架來思考，讓他做出的決定與眾不同。
10.
我認為正在發生的，是你會有一個更加流動的組織，它不那麼僵化。我們一直有這種預設的假設，關於新創公司應該是什麼樣子。它看起來有點像三權分立，一直延伸下去。就像烏龜疊烏龜一樣。在每一層，都有「這是大領域，有工程、產品、設計，可能還有數據」。然後「這是小領域，產品、工程、設計，可能還有數據」。然後是再下一層，一直貫穿整個組織。我認為這再也沒有任何意義了。
作為一名設計師，我相信你現在有能力去創造機會空間，去想像未來，去想像可能發生的事，而這個領域橫跨整個組織，產出的工作可以支撐你六個月。我相信，你趕上背景知識、學習一個新領域所需的時間，比以往任何時候都快得多。
你想想這兩者的結合。你可以更快地趕上並學習一個新領域，而且你可以覆蓋更廣泛的範圍。對我來說，結論是一個更加集中的設計團隊，他們真正被部署，不是部署在介面或問題領域上，而是跨越使用者旅程，跨越許多不同的團隊。
12.
在 Shopify 內部，Cursor 是設計團隊中最常用的工具，遙遙領先。
13.
Tobi 實際上審查所有的專案，每個月。所以每個月他審查一半，然後下個月他審查另一半，這樣在一個兩個月的滾動節奏中，他會審查完公司所有的專案。這是一個巨大的機制，我們每個月聚在一起三天，現場親身參與，整個高階主管團隊，然後領域領導者會進來展示他們的工作。我們會一個專案一個專案地過，如果需要，會一直進行到深夜。
這是讓我們確保我們做的所有工作都與公司的使命和我們認為最重要的優先事項保持一致的方式。當然，在這些審查之間，我們有一堆較小的產品審查，由我或其他高階主管主持。我對此的總體看法是，做這件事的方法是移除所有的抽象概念。我對此感覺非常強烈。
所以，我對團隊強制要求的是，我從不想在任何會議中看到簡報或投影片。我從不想收到預讀資料。我不想聽開頭的故事講述。我的觀點是，每一個抽象概念，每一個插入的、混淆故事的敘述，都讓我們離真相更遠。
所以我想做的是，我們看原型，如果我們有。我們看真實的程式碼，如果我們有。如果我們需要用數據來佐證，我們就在 Looker Studio（我們使用的 BI 平台）裡看，這樣我們就能看到真實的數據，如果我們有進一步的問題，可以修改和操作它。讓我們移除所有那些可能讓我們形成一種與我們客戶將會有的體驗不符的印象的方式。
因為洞見是這樣的，歷史上沒有一個客戶收到過預讀資料，沒有人在打開產品之前得到過關於它將如何運作或由於某些其他原因它為什麼不會運作的解釋。所以我們可以回答所有這些問題，團隊可以提供所有這些答案，但我們是透過實際審查真實的工作來達到的，盡可能地接近金屬本身。
14.
你讓哪個產品運行了太久，而你本應更早地關閉它？
我給你兩個例子。一個還在運行，但我本應更早地結束我們處理它的方式，並重新設定。那就是 KYC（認識你的客戶）的概念。
我當時剛接管商家服務的產品領導，那是 Glen 負責的另一半產品組織。它包含了所有的附加服務，所有的支付服務、銀行服務、零售、運輸、稅務、會計，所有這些東西。我當時在看統一的 KYC，也就是「認識你的客戶」。當時的想法是，我們有很多不同的金融服務，它們有不同的承保方。你註冊支付，它由 Stripe 提供支持；你註冊金融服務或銀行業務，它由別人提供支持。我們有不同的服務需要不同的承保方和不同的供應商。但我們的商家並不會這樣思考或體驗。他們希望一次性向 Shopify 提供 KYC 資料，然後由我們來負責如何將這些數據分發給正確的供應商。
我進入這個新領域，這感覺是一個相當直接的問題，但團隊給我的時間線我無法接受。這是一種很難的情況，你進入一個你還不那麼了解的領域，你還沒有足夠的經驗，還沒有經歷過問題的所有細微之處。但你的直覺告訴你，這個時間線不對。這裡有些東西被某人過度複雜化了，變成了一個太聰明的解決方案。而這往往是團隊失敗的地方，他們試圖對問題太聰明，試圖預測所有這些奇怪的邊緣情況，而事實上，一個簡單的系統可以擴展成一個複雜的系統，但一個複雜的系統永遠無法變簡單。
我當時應該相信我的直覺。這是我從我大部分產品生涯中學到的東西。很多時候，你感覺到的，但你又無法完全解釋為什麼的事情，就是你應該遵循的直覺。我真的相信團隊和人們應該更多地相信他們的直覺，並跟隨他們的直覺，遠比他們現在做得多。但這是一種不安全感，你假設另一個人一定比我懂得多，或者這裡有我還不了解的背景，迫使它必須是這個樣子。
但一開始就變得太複雜的專案，它們永遠無法成功。因為複雜性會滋生複雜性。就像裝修房子一樣。如果時間線是兩年，你知道它將會花四年來裝修。在某個時候，你只是知道，當時間線延伸到某個點之後，時間線只會不斷擴張。
所以我當時應該做的，是說，「你們是個很棒的團隊，非常有才華，但我們要嘛想辦法把這個時間線縮短到一個感覺更可及的程度，要嘛我需要一個不同的團隊來看這個問題，採取一個不同的方法」。我們避免在團隊和公司中做這些事情，因為這感覺像是對團隊品質的一種評價。
15.
我認為對於任何角色的最頂尖專家來說，總會有工作機會，但會少得多。我認為工作市場的總體形態將會把人們推向成為通才，而不是專家。基本上你有這樣的情況：專業化，如果你成為世界上最頂尖的，你總會有工作市場。但專業化，在任何朝向中間的點上，都將會消失。它將有利於那些能夠覆蓋更廣泛領域、更廣泛地思考產品問題的通才。
舉例來說，當我接任 Shopify 的設計長時，我宣布我們將從設計師的職位名稱中移除 UX。我們只會是 Shopify 的設計師。對我來說，這部分是為了向我們的團隊和市場表明，我們現在對每個人的期望都更高了。我們不會有只考慮用戶流程、互動或任何這些的人。我們希望你能夠覆蓋資訊架構、UX、潤飾和原型製作，所有這些都在一個人身上。但當我開始我的職業生涯時，那是四個不同的角色。所以你會看到工作角色的壓縮正在發生。而這些任務中的每一個都沒有消失，但它們被壓縮到一個單一的角色中。
我認為產品經理會繼續存在。我認為你可以讓產品經理管理更大的團隊，更多地扮演協調者的角色。但最終，我不喜歡「產品經理是他們團隊的執行長」這種說法。因為我認為產品經理是服務於他們所在的環境，他們的工作是讓團隊與公司的方向保持一致。而執行長這個概念暗示著一種責任，要去考慮一個完全空白的畫布，並以一種完全獨立的方式去建設。我認為他們的工作實際上是相當不同，甚至是相反的，那就是真正考慮周圍的一切，並確保所有不同的團隊在正確的地方連接起來，並以最好的方式協作。
16.
我對 AI 的看法是，與許多其他顛覆性技術不同，AI 顯然會長期存在，並且顯然有直接的商業利益。但正因為如此，我們傾向於忽略一個事實，那就是 AI 也處於一個炒作週期中，我們正處於某種感覺像是 AI 泡沫的東西中。就像網路泡沫一樣，今天的網路比網路泡沫時期要大得多，但這並不意味著我們不會有崩盤或調整。事實上，將會有很多次。
我現在的總體看法是，如果我只考慮我自己的消費，我會註冊任何出現的東西，只是為了玩幾天。我不知道六個月後我是否還會是它的留存用戶，但如果我要打賭，我會說不會。我認為正在發生的另一件事是，我們看到市場上日益加劇的整合。那些核心的基礎模型，需要證明它們極高的估值，它們被推動著去承擔越來越多的範疇，帶來越來越多的能力。它們擁有分銷渠道，並且擁有所有這些我已經在它們內部使用的其他實用工具的優勢。
逐字稿
這裡是 20 Product，我是主持人 Harry Stebbings。20 Product 是一個月度節目，我們與當代最優秀的產品與設計領導者進行對談。今天是非常特別的一集。我第一次訪問這位來賓是在九年多前，當時他是 Tictail 的創辦人，該公司後來被 Shopify 收購。如今，他是 Shopify 的設計長。我認為 Carl 是當今科技界最有思想的產品與設計領導者之一，這次的對談非常特別。
您已抵達目的地。
十年後的重逢
Carl，我簡直不敢相信。你是第 10 集的來賓。我們現在已經做了 3000 集了。那實際上是十年前的事了。非常感謝你今天再次加入我，我的朋友。
是啊，我們那時都還年輕，現在我們在這裡，成了脾氣暴躁的老頭。
我們那時真的太年輕了。不過，在這次節目之前，我跟你以前在 Tictail 的共同創辦人聊過。他說我們必須從這裡開始。他說，Oliver Davids 的商標如何影響你的思維模式？我當時完全不知道，現在也不知道他說的是什麼意思。所以，可以請你為我們解惑嗎？
Oliver Davids 的故事
Oliver Davids 屬於我職業生涯中比較模糊的一部分。當時我和 Kai 一起經營一家代理公司，後來我們一起創辦了 Tictail。我們做了很多蠢事。但其中一件事是，我們接到一份工作，基本上是要在斯德哥爾摩製作一個大型活動，邀請了一堆藝術家，像是 Swedish House Mafia 和很多其他藝人來表演。我們本來應該找一位活動攝影師來記錄整個體驗。
那時我們大概 18 歲，非常年輕、自大，覺得自己什麼都會。所以我們想，去他的，我們不需要活動攝影師，我們要自己記錄這一切。但是付錢給我們的人堅持要我們有專業攝影師。所以我們編造了這個名字，Oliver 是我的中間名，David 是 Kai 的中間名。我們就說，我們有一位很棒的攝影師要來，叫 Oliver Davids，他會拍攝整個活動。
我們得去後台休息室見所有藝人，在他們表演時拍出完美的照片，然後我們還得帶著一大群日本記者四處看看，幫他們拍照。我們的照片後來還刊登在一些日本的生活風格雜誌上，署名是 Oliver Davids。所以那是我作為專業攝影師非常短暫的生涯。
這件事教會你，如果你不確定，就說謊。
完全是。如果說它教會了我什麼，那就是勇往直前。就去做吧，總會有好事發生。相信你的直覺，承擔風險。那一向是我們的動力。
我之前就跟你說過，我很高興我的研究發現了一些你已經忘記的事情。這對我和我的團隊來說是最高的讚美。
當你給我提示時，我還試著去 Google 這個名字，心想這到底是誰？然後突然想起來，啊，那個我們編造的攝影師。
昨晚我在 Google Sheet 上看到你的評論，寫著：「我不知道這是誰。」我心想，Kai 是不是給我挖了個大坑。聽著，我們今天會分成兩部分。首先是 Tictail 令人難以置信的創業故事、產品以及學到的教訓。然後是更具體、更細節的今日戰術，以及我們如何思考產品與設計的未來。
Tictail 的創立與非傳統的發布
如果我們從 Tictail 的創立開始，你能跟我談談創立的時刻，以及從零到產品發布的過程嗎？
Tictail 的做法與我們在精實創業（lean startup）或其他理論中學到的完全相反。我們四個人夜以繼日地開發這個產品，從清晨到深夜，持續了一年半。
就在我們預計發布前一個半月，我們成功預訂了北歐最大的電子商務會議——北歐電子商務會議（Nordic E-commerce Conference）。我們當時想，就在會議上發布吧。我們確切知道我什麼時候會上台，所以我們把網站變成一個倒數計時器，一秒一秒地倒數，直到我上台的那一刻歸零。然後讓網站自動刷新，向全世界發布我們的產品。
當我在台上談論 Tictail 時——對於那些不記得的人，也就是大多數人——Tictail 的目標是打造世界上最簡單、最有趣的電子商務平台，有點像是電子商務界的 Tumblr。我走上台，秒數正在倒數。我開始演講，倒數歸零，網站刷新，然後，砰！大家就可以註冊我們的服務了。接著，我就在台上完成了註冊流程、引導流程，並向世界發布了 Tictail 的第一家商店。這就是那段不可思議的創業冒險的開始。
我想在你繼續之前，先深入探討一下。你之前跟我說，你們是四個沒有任何實際電子商務經驗的孩子，從零開始打造。你認為在一個領域沒有經驗，從產品的角度來看，是一種天賦還是一種詛咒？
經驗 vs. 天真：創業的雙刃劍
我認為極度天真和極度有野心，是打造一個令人興奮的創業公司最重要的兩個要素。而我認為，對於你正在進入的特定領域沒有經驗，有助於創造某種程度的天真。
我要說的是，這與完全沒有營運經驗或不知道如何做任何事情是不同的。而我認為我們當時剛好具備了所有這些不同的特質，我們沒有該領域的經驗，我們也不知道如何建立或經營一家公司。但你就是邊做邊學，一步一步來。
花了 18 個月才推出產品，這是一段很長的時間。事後看來，從產品的角度再次思考，你是否建議創辦人早期發布、快速迭代，還是等待更完美的時機，然後像你一樣進行盛大的揭幕？
快速推出 vs. 完美登場
我對此非常矛盾。顯然，早期發布和快速迭代很好。但我也發現，現今的公司過度追求最小可行性產品（MVP），精實到一個地步，以至於你再也學不到任何真實的東西。
你會發現，如果你想想那些啟發你的產品，其實很難舉出好的例子。因為每個人都只做最低限度的事情來獲得學習。我認為當今世界上的優質軟體數量有點奇怪，甚至有點令人沮喪。
在那個創業公司拼命想在一個極小的領域中脫穎而出的世界裡，打造一款真正考慮到使用者旅程、擁有優美端到端流程、每個互動都經過精心設計的產品，實際上是一種真正的競爭優勢。
AI 時代的致勝之道：行銷優先？
我們每週四都有一個非常成功的節目，來賓是 Rory O'Driscoll 和 Jason Lemkin。我們討論新聞，經常談到像 Harvey、Abridge、Lovable 這些以極高估值籌集大量資金的公司，有時它們有很多成果，有時則不然。Rory 說了一句非常有趣的話。他說，在 AI 領域獲勝的新方法是，進入一個領域，最大聲地宣傳，然後從那裡開始建立。先獲得關注，然後瘋狂地打造。
你同意這個觀點嗎？我們是否已經到了一個行銷先於產品、注意力就是一切的階段？
我相信沒有所謂的正確方法。我認為公司、人們、播客主持人，都在試圖尋找正確的方法是什麼？真相是什麼？顯然，如果你想在產品存在之前就在社群媒體上過度行銷，然後「假裝直到你成功」，吸引一些用戶，然後再努力跟上用戶的需求，這當然是一種方法。你當然可以這樣做，而且你們中的一些人可能會找到那條讓你成功的路。
我認為這歸結於你想建立什麼樣的公司。你企業的 DNA 是什麼？你想因為什麼而被認識和認可？我個人而言，我已經到了一個更傾向於那種軟體的階段：它有強烈的觀點，開發者有高度的信念，並且想要創造出被用心對待、真正精心設計的端到端旅程。
你認為 Shopify 在哪些方面是高度有主見的？
Shopify 的組織結構與設計哲學
有趣的是，一旦 Shopify 達到一定的規模，公司就不再以單一方式運作。新創公司需要以一種方式運作，因為那通常是幾十個人在開發產品，你會統一採用一個對那幾十個人有意義的運營結構和節奏。Shopify 有一萬名員工。所以我們其實不是一家公司，而是由許多不同的公司組成，這些公司被整合在一起，它們朝著不同的目標前進，有著不同的成熟度，需要不同的東西。
因此，在任何特定時刻，在 Shopify 內部，你會找到一些團隊，他們以一種精實創業的方式工作，每天發布，不斷迭代直到找到正確的東西，或許會過度行銷一些還不存在的東西，就像邊飛行邊造飛機。
而在另一邊，我們有其他的產品和團隊，我們可能會花上超過一年的時間來開發某個東西，然後才把它交到用戶手中。因為我們知道，我們推出的東西是電子商務的基礎元素，它將從根本上改變成千上萬家公司的日常運營方式。而出錯的代價非常非常高。你必須能夠說，我們推出的方式，是我們認為可以堅持並持續下去的，至少在未來十年。
你認為在 Shopify 的產品中，你在哪些地方曾因堅持己見而犯錯？
我認為其中一個例子可能是在開發 Shop app 的過程中。很長一段時間裡，我們非常專注於將 GMV（商品交易總額）作為驅動體驗的主要指標。當然，這是一個重要的指標，我們希望創造一種對我們的商家來說是淨收益的服務。但我認為這讓我們忽略了使用者旅程中的一些步驟，以及 Shop app 的參與度。事實上，Shopify app 既是一個購物伴侶，也是一個發現平台和市集。這讓我們過於偏向發現功能，而可能在用戶實用性和產品的黏性方面投入不足。
當一個「購物伴侶」的功能與商家的利益相衝突時，你該怎麼做？我的意思是，比如像我，我喜歡 Gymshark。我想他們是你們的客戶。
我在 Gymshark 上買短褲。如果同時向我展示一件 Lululemon 的上衣，我可能會受益。但這不符合 Gymshark 的利益，卻符合成為一個更好伴侶的利益。你如何看待這種兩難？
在商家與消費者之間取得平衡
我認為對公司來說，在處理這類考量時，擁有他們所堅持的原則是很重要的。而且重要的是要意識到，你需要兩者兼顧一些。
舉例來說，如果你在瀏覽 Gymshark，並且在 Shop app 內瀏覽 Gymshark 的商店，我們非常堅決地不會在那個介面上推廣任何其他競爭品牌或任何其他品牌。我們將他們在 Shop app 內的商店視為他們在 App Store 中擁有自己的應用程式，只是這個應用程式恰好擁有數億的買家。所以，有些介面我們認為是商家擁有的介面。
但如果你在瀏覽動態消息（feed），只是在瀏覽由商家和產品推薦組成的動態，那你其實是在瀏覽一個 Shop 的介面。而 Shop 在這裡的工作，就是真正地迎合你的興趣，找出你現在需要什麼。根據我們對你的了解，我們能推薦給你的最好的東西是什麼？
所以對我們來說，這就是理解我們被賦予的工作是什麼，這取決於介面，並對此有一個強烈的觀點。
我完全明白。一個是在街上走，有很多商店可選；另一個是進了店之後，你就不會再提供其他選擇了。
這也是讓 Shop 有點獨特的地方之一，我們不完全是一個市集。在市集上，你到處都能看到商家，他們都在爭奪你的注意力。我們更像是把自己看作一個購物中心。當你走進一個購物中心，會有某種管理的體驗，購物中心聞起來有特定的味道，溫度被調節好，你看到的內容也經過一些策劃。但當你走進購物中心裡的一家店時，商家就接手了。他們有自己的商品陳列，有自己的員工，他們說自己的語言，店面看起來就是他們想要的樣子。這就是區別所在，Shop 是一個購物中心，你可以走進這些商店中的任何一家，然後它就變成了商家的體驗。
大型組織中的產品團隊結構
抱歉，我們還是會有一些結構，但我真的很好奇。你剛才提到有許多不同的團隊。在 Shopify 內部，你們如何建構產品團隊，鑑於有這麼多不同的團隊？它們的規模有多大？資源如何配置？匯報結構是怎麼樣的？請幫我理解一下。
在最高層級，我們有所謂的「領域」（areas）。這些領域就像是 Shopify 的各個業務單位。例如，金融服務領域包含了我們所有的銀行業務、貸款產品。我們有 POS（銷售點系統），這是我們在實體店面銷售的方式。我們有商務迴圈（Commerce Loop），包含了結帳和線上商店。我們有運輸和稅務，這是你如何履行訂單和處理稅務的方式。
所以我們有這些領域，它們實際上就像是大型的、已發展成熟的公司。每個領域都有領導團隊，他們會思考我這個領域的未來是什麼？我們要往哪裡去？當然，在這些領域內部，還有多個團隊，負責監督這些領域中出現的不同問題。
所以有這樣的組織結構。但 Shopify 是一家毫不諱言的由上而下（top-down）的公司。所以儘管這些領域有自己的任務和自主權去追求自己的目標，但也有一個更大的推動力，朝向公司層級的使命和任務。這會將這些不同的領域以不同的方式在不同的時間點整合起來，讓它們形成虛擬團隊，去追求在任何特定時刻對我們來說很重要的目標。
當你說「毫不諱言的由上而下」，這對你意味著什麼？這意味著獨裁嗎？
不，完全不是。這其實是這樣一種觀念：我們相信，或者說我相信，如果我們都朝著同一個方向前進，作為一家公司，我們可以走得快得多。這就是由上而下所能帶來的。當你有一萬名員工時，如果你是一家由下而上（bottoms-up）的公司——順帶一提，這對大多數公司來說是經營新創公司的流行方式——每個公司上班時都會想，我們今天做什麼最好？然後他們就朝那個方向前進。但如果你有數百個團隊都這樣做，那就會像這樣，像一顆星星向四面八方發散。最終會發生的，是一種奇怪的體驗分歧，一家公司會有三種不同的聊天服務。他們很難真正地以一種統一、一致的方式大步向前。
我們採用的方式是，我們的創辦人兼執行長 Tobi，他會進來，然後說，今年，這些是我們最重要的主題。在這些主題中，這些是我真正希望發生的專案。我們將會全員朝著這個方向前進。然後我們有這些儀式和流程，我們會檢查所有團隊和我們所有的進度，以確保這確實是正在發生的事情，確實是正在整個公司貫徹執行的。
與 Tobi Lütke 的合作與領導力
在哪些方面你與 Tobi 的意見最不一致？
哦天啊。在 Shopify 的這些年裡，我認為我們在尋找對於我們最重要、最令人興奮的未來的一致看法上，有很多次的碰撞。我從 Tobi 身上學到很多，他的觀點和前景很大程度上是建立平台，並融入生態系統。而我認為我來自一個更希望擁有更多管理和控制體驗的地方。所以，我們向商家和開發者開放多少程度，讓他們可以拿著 Shopify 去打造其他東西，或把它變成自己的東西，這些是我感到非常不舒服的領域。
當你從一個被管理的環境過渡到平台和生態系統時，你會失去設計上的控制權嗎？
絕對會。你必須找到一種方式來適應這一點。你可以透過良好的設計系統和指南來引導它朝正確的方向發展，但你必須放棄控制權，否則你就是在扼殺創造力。
隨著時間的推移，你對什麼是好設計的看法有何改變？
何謂好的設計？
其實沒有太大改變。我一直認為，好的設計意味著所有的一切。它不僅僅是一個好的資訊架構或使用者體驗（UX）。它既是那個，也是非凡的完成度。它既是那個，也是極低的延遲。那些操作起來反應迅速、流暢的產品，那些擁有動態效果、讓人感覺像是一段旅程而非重新載入的產品，你不會感覺自己屬於某個特定的螢幕，你總是在動態中。這一直延伸到那些微小、令人愉悅的時刻，那些你甚至不會注意到的地方，像是觸控的回饋，或是點擊後按鈕的動畫。
我認為擁有這種「這就是一切」的觀念——沒有速度限制，我們可以走得更遠——一直是我設計哲學的一部分。而現在科技允許你將它推得更遠。
你剛才說，就品質而言，我們現在的科技相當糟糕。我同意。這就是為什麼我喜歡像 Antoine Martin 在 Amo 的作品，從設計的角度來看。不知道你是否認識 Antoine，但從設計的角度來看，他和他的團隊創造產品的方式，與我們今天看到的傳統使用者介面（UI）有著根本的不同。你是否覺得我們在設計方面存在著一種同質化，就像是，哦，你在做這種應用程式或這種產品，那這就是標準做法。我們缺乏那種創造性的幻覺。
Paul Rand 有一句很棒的名言，大概是說，不要試圖與眾不同，只要試圖做得好。我認為這句話很有道理。即使在現有的形式因素和公司認為的良好介面標準內，我們的表現基本上也就是十分之六的平均水平。還有很多事情可以做，而不需要從根本上重新發明導航結構的運作方式等等。
然後，我認為看一些概念車式的概念是很有趣的，像是 Amo 和其他東西，你真的在顛覆事物。我對此持開放態度，也很感興趣，但我不認為那是目標。那不是一個設計前衛的公司的目標。一個設計前衛的公司的目標是，思考你想透過一個應用程式、一個體驗實現的每一件事情，然後把它們做到十分。每一件事：它有多快，有多容易使用，它有多富有情感，你從使用那個產品中帶走的情感體驗，以及它如何讓你感覺到你不只是在使用一個工具，你是在使用一個懂你的東西，它會適應你和你的行為。這就是所有這些東西的總和。
設計是否曾與實用性背道而馳？這是否是你願意做出的權衡？
設計絕對常常與實用性背道而馳。有時候，我認為刻意的摩擦是件好事。它讓事情慢下來。它讓你能夠真正體驗正在發生的事情，理解這是一個高意圖的行為，或者這是體驗的一部分，你應該給予額外的關注。我認為這很好。但有時候設計只是礙事。我們太努力了。你給用戶施加了太多的壓力，讓他們去克服介面，去完全學習一個新的模式。
你認為在 Shopify 內部，你們在什麼時候在設計上太過用力？你學到了什麼？
在轉向 Shop app 目前的形式時，我們有很多失誤。我們真的試圖在成為一個市集、擁有一個發現引擎和我們作為用戶實用工具和購物伴侶的核心功能之間找到平衡。我傾向於認為世界上的一切，公司、產品、人們，都像鐘擺。你朝一個方向擺得太用力，然後你錯過了綠色區域，擺得太偏了，然後你又得把它擺回來，希望它能開始在離綠色區域更近的地方擺動，但它總是在擺動。
情況就是這樣。例如，第一次嘗試做市集時，我們降低了追蹤體驗、訂單管理體驗的重要性，降低得太多了。我們放了很多產品，但我們沒有推薦系統來支持它，所以在第一頁上，它變成了一種大雜燴的體驗，就像一個舊貨市場，沒有人在乎。這就是那種「精實創業，快速發布，然後修復問題」的事情。但那不是正確的做法。我們疏遠了用戶，我們不了解我們產品的核心主張是什麼。你必須調整回來，回到 Shop 是一個購物中心，而不是一個市集的點上。動態消息的策展雖然應該是演算法驅動的，但應該以商家為先。我們從那些產品磁磚轉變為這些美麗、策展的商家卡片，它們展示的是品牌，而不是產品。它們邀請你進入他們的商店，而不是試圖讓你對一個與你相關的產品進行快速轉換。
你從中學到了什麼？從產品的角度來看。
從錯誤中學習：挑戰傳統智慧
我總是重新學習到要挑戰傳統的真理。我認為電子商務中的一個傳統真理是，只要你能縮短漏斗，就縮短漏斗。只要你能移除一個步驟，就移除它。我們也這麼做了，我們從「你有發現，展示正確的東西，然後你點進產品，然後轉換」，這是一個更短的旅程。但對於我們在消費者心目中所扮演的角色，以及我們希望在電子商務世界中扮演的角色來說，那個額外的步驟——順帶一提，那是一個很長的步驟——就是去了解商家，真正地去理解不僅僅是吸引你的那個產品，而是他們整個系列的產品，他們的商品陳列，他們的故事，這個步驟才是讓 Shop 變得特別的關鍵。而那是我們永遠無法優化掉的東西，即使它縮短了漏斗。
我想問你，當我們思考今日的優質設計，以及優質設計的缺乏時，隨著 AI 的發展和設計同質化的加劇，這種情況不是會變得更糟嗎？
AI 對設計的雙重影響
AI 將會倍增現有產品的數量。作為其中的一部分，將會有更多糟糕的產品。AI 也將賦予那些有更大野心、有興趣和渴望去精心打造卓越體驗的公司超能力，創造出比我們現在所能想像的更好、更神奇的體驗。所以我認為這就像任何一種冪次曲線，它會把它分成兩部分，你會得到更多糟糕的東西，但也會有更多神奇和驚人的體驗。而我選擇專注於後者。
你是否擔心隨著市場上產品供應過剩，發現（discovery）會變得更具挑戰性？
在 AI 出現之前，我有段時間擔心，分銷渠道已經大體穩定，而創新則被大公司所偏愛。當我創辦 Tictail 時，我們在 2012 年推出，大約在 2014 年迎來了我們的高光時刻。那時市場上似乎還有很多免費的分銷渠道可以利用，透過社群、廣告、各種病毒式傳播機制，很多都是利用現有的網絡，比如 Facebook，來加速增長。
這些渠道大多被關閉或變得昂貴許多。我認為發生了一個轉變，那些掌握並擁有分銷渠道的公司，像是 Meta、Google，也包括 Shopify，開始佔據優勢。他們已經站穩腳跟，擁有龐大的用戶基礎，他們開始在創新方面做得更好，創造新產品，實現新體驗。
我發現這仍然是事實。產品發現已經變得昂貴了一段時間，這創造了一個我認為讓新創公司更難突圍的環境，他們大多數很早就被收購，並被整合到已經擁有分銷渠道的大型平台中。
你認為 AI 更有利於新創公司還是現有的大公司？
這或許是個有爭議的看法，但我認為它更有利於大公司。
你在 Shopify，這或許不算有爭議。為什麼你認為它更有利於大公司？
因為我相信分銷渠道非常重要。我們基本上都在使用大致相同的模型。你真正能擁有網絡效應的領域，是獲取那些無法獲得的數據，或是消費者的網絡效應。這兩者通常都存在於大公司內部，而不是新創公司。所以，新創公司的能力，實際上是去解決那些更狹窄的問題，那些大公司行動太慢而無法解決的問題。
我只是發現，現在市場上有足夠多的高品質大公司，所以這種機會變少了。不是說沒有，只是變少了。我認為作為一個普遍的市場趨勢，我相信大公司是佔優勢的。
你認為大公司有能力利用他們擁有的優勢嗎？我同意你說的分銷、現有客戶基礎、受信任的品牌、客戶忠誠度等。但我看很多公司，在他們的數據處理、數據品質方面，我就是不認為他們的結構能夠利用他們擁有的那些極其強大的資產。你同意還是不同意？什麼會區分成功和不成功的大公司？
大公司的轉型與 AI 的機會
沒錯，我認為這要視情況而定。當你說「大公司」時，這個詞包含了太多東西。我認為我們多年來被訓練成把「大-公司」視為一家大而爛的公司。那基本上就是定義。我只是不確定現在的情況還是如此，因為你有一批公司，它們是在現代公司建設的時代崛起的。
我會以 Shopify 為例，但你也可以舉其他例子，Stripe 就是一個很好的例子。他們實際上擁有非常優秀的管理團隊，他們的創辦人是業務的極其活躍的領導者。他們渴望成功，他們充滿憂患意識。這些公司正在成為市場上的大公司，但他們並沒有在安逸中沉睡。
所以我認為這很大程度上取決於，好吧，你想顛覆哪個行業？那個行業的領導者是誰？是一個昏昏欲睡的執行長，正試圖想辦法再撐五年嗎？還是一個充滿渴望和憂患意識、尋求重新想像和轉變公司以迎接下一個篇章的人？
我記得當 Glen Coates 上節目時，我非常喜歡他，我知道他是你的朋友。他真是個很棒的人。但他當時說，我絕不是產品負責人，也不是任何形式的產品長，但 Tobi，他就是產品長，他就是產品負責人。你同意嗎？你如何分析 Tobi 的產品直覺？
這甚至不是我們是否同意的問題，這幾乎是一個事實。我來 Shopify 時，以為我只會待到最初的綁定期結束，也就是三年。我是一個新創公司的創辦人、一個創業家。我只想經歷這個過程，安頓好團隊，確保他們有一個好的開始，推出那個後來變成 Shop 的東西，然後再嘗試新的挑戰。
現在我快在 Shopify 待滿七年了，而且我哪兒也不去。我待在這裡的原因就是 Tobi。因為讓我對 Shopify 感到興奮的是，我們得到了分銷，我們得到了消費者網絡效應，但這似乎並沒有以犧牲速度或信念為代價。我們被允許進行這些巨大的飛躍，下這些大膽的賭注。我並不同意每一個賭注，當然在某些時候，我會更希望看到公司朝著不同的方向發展。但與他 80% 的想法保持一致，這種權衡是值得的。不同意剩下 20% 的權衡，與能夠成為我從 2011 年以來一直追求的使命的一部分相比，是非常值得的。而且是在一家如此有優勢、如此準備好去追求這個目標、並且以如此高信念的方式去做的公司裡。
但我也總是說，Tobi 是我待在這裡的原因，這話我可能不該在播客上說，但他是我待在這裡的原因，也是我總有一天會離開的原因。我這麼說是帶著一種非常喜愛的方式。我同時也意識到，在某個時候，可能會出現一個分歧，我們對未來的看法如此不同，以至於我很難做好我能做的最好的工作來支持那個願景。
和他一起工作七年了，如果你要挑出他的一個技能，那個讓他成為今天市值數千億美元的創辦人的技能，你會說是什麼？
領導者的遠見
是他有多麼長遠的眼光。你知道，公司和新創公司喜歡用一些詞，他們都用一樣的詞。比如，「我們是使命驅動的」，「我們是長遠的」，「我們在建立一個世代的公司」，諸如此類。我也說過這些話，而且我也相信它們。但當你進入像 Shopify 這樣的環境時，你意識到這些詞對 Tobi 來說意味著不同的東西，或者說他在以一種不同的方式踐行它們。
他是如此的長遠，如此忠於使命，並且他如此願意忽略短期的利益，去驅動實現他心中的那個全球性的頂峰。而能夠以那樣的時間框架來思考，讓他做出的決定與眾不同。
你認為 AI 如何改變組織結構？作為設計長，這是一個很吸引人的職位。在一個 AI 優先的世界裡，未來的公司結構會是什麼樣子？
AI 對組織結構的影響
我會專門就設計方面來談。我認為正在發生的，是你會有一個更加流動的組織，它不那麼僵化。我們一直有這種預設的假設，關於新創公司應該是什麼樣子。它看起來有點像三權分立，一直延伸下去。就像烏龜疊烏龜一樣。在每一層，都有「這是大領域，有工程、產品、設計，可能還有數據」。然後「這是小領域，產品、工程、設計，可能還有數據」。然後是再下一層，一直貫穿整個組織。我認為這再也沒有任何意義了。
作為一名設計師，我相信你現在有能力去創造機會空間，去想像未來，去想像可能發生的事，而這個領域橫跨整個組織，產出的工作可以支撐你六個月。我相信，你趕上背景知識、學習一個新領域所需的時間，比以往任何時候都快得多。
你想想這兩者的結合。你可以更快地趕上並學習一個新領域，而且你可以覆蓋更廣泛的範圍。對我來說，結論是一個更加集中的設計團隊，他們真正被部署，不是部署在介面或問題領域上，而是跨越使用者旅程，跨越許多不同的團隊。
這樣有效率嗎？集中化的設計團隊能夠提供特定團隊所擁有的那種細緻度和細微差別嗎？後者擁有所有的歷史數據和客戶經驗，如果他們只應用於那個團隊的話。
我認為這樣更有效率，因為我相信你創造的體驗不再受限於一個介面的範圍。想想你甚至如何與像 ChatGPT 這樣的東西互動。在一次對話中，你會朝著多個不同的方向前進。你問天氣，然後你又問阿根廷的政治氣候。這是在同一個介面上的同一個對話串裡。我認為所有的介面都會朝這個方向傾斜，在同一個旅程、同一個形式因素內，你會想一次完成更多的工作。
支持這個論點的另一面是，我也不認為你對所有的事情都需要一個設計師。很多事情將會來自於「氛圍編碼」（vibe coding）和「氛圍設計」（vibe designing）。我認為今天很多設計師浪費時間的介面，完全可以由一個有良好審美眼的產品經理或工程領導者同樣出色地完成。
你認為設計師今天在哪裡浪費了時間，而在未來他們不會再這樣做？
我舉個傻例子，比如在一個設定頁面上配置那些開關。這真的不是一個設計師需要做的工作。你不需要 Figma 來做這個。如果你有一個好的設計系統，有好的組件，你有一個能思考的產品經理，那你基本上就能說，嘿，我想創建一個設定頁面，讓你可以配置你銷售的市場、價格點等等。然後你會有 Cursor 或任何你使用的工具來為你構建它。我不知道這樣產出的設計會比一個非常好的 UI 設計師能夠做出的設計差多少或好多少。
所以我認為對設計來說，將會發生的是，你會有設計師更深入地進入技術棧，真正專注於設計系統和組件，讓任何其他人都能產出更好的設計。如果你要更依賴 AI 來產出成果，那麼輸入就從未如此重要。所以你需要真正地加倍投入你的設計系統和基礎。然後我認為設計師的另一個角色是打破所有這些相同的系統，在線條之外作畫，創造出意想不到的體驗，你不是在做顯而易見的事情，而是在做不那麼顯而易見但正確的事情。創造一種令人難忘、脫穎而出的體驗，讓 Shopify 與其他任何電商平台感覺不同。
我完全同意你在設定頁面配置方面的看法。你用了一個很有趣的詞，「氛圍設計」（vibe designing）。你能談談我們如何看到氛圍設計進入團隊和產品開發流程嗎？以及這是否會取代 Figma 本身的初始設計階段？
從 Figma 到「氛圍設計」
這很有趣。我前幾天在我的 X 帳號上問，如果大家能分享他們現在 dock 欄裡的東西，不做任何改變的話。很有趣的是，所有回答的設計師，他們的 dock 欄裡都開著 Cursor。實際上，他們所有人都開著 Cursor。我們在 Shopify 看到，超過一半我參與的設計審查現在都是氛圍編碼的原型。它們完全是使用我們的 Polaris 組件，透過氛圍編碼來構建到一個真實的原型中，使用真實的數據。
所以這是一個巨大的轉變。我認為有人對此有一個很棒的看法，我不記得是誰了，就是 Figma 已經從第一步變成了最後一步。所以現在你有這樣一個流程，你透過氛圍設計來設計旅程、流程、互動。因為你是透過程式碼、透過寫作來指示設計，所以它不可能達到像素級的完美，互動也不會那麼精細。所以一旦你達到看起來 80% 完成的狀態，你就會拿出來，然後開始在 Figma 或如果你想更進一步，在 Origami 或類似的工具中微調最後的一些細節。你把它做到十分的水平。但大部分的工作是在一個不同的工作流程中發生的。
這太有趣了。我想問，當你看內部工具時，首先，你們會強制使用任何工具嗎？
不會，我們不強制使用任何工具。我們唯一強制使用的工具是 Shopify 的內部工具，叫做 GSD，這是我們用來計算時間、專案，將它們與使命聯繫起來，確保每個人都朝著同一個方向前進的方式。那是唯一強制使用的工具。
那麼，當你看他們用於氛圍設計的工具時，那是什麼？是 Cursor 嗎？是 Anthropic 的程式碼工具嗎？是 Lovable，Replit 嗎？那看起來像什麼？
在 Shopify 內部，Cursor 是設計團隊中最常用的工具，遙遙領先。
你對 Cursor 的價格變動有多敏感？
我認為 Farhan，我們的工程主管，對此有一個很好的看法。那就是價格其實不是該看的重點。你應該真正關注的是生產力的提升和產出的增加。所以我認為我們對定價是相當有彈性的，但我們對生產力非常、非常執著。
自從使用以來，你在生產力方面看到了什麼？
在設計方面，我想說我們大概還是以和以前一樣的速度前進，但是對話的深度和我們能夠達到的細節層次要高得多，大概是五倍的差異。我預計我們也會看到速度的提升，因為我們能更好地說，「這些螢幕不是在關鍵路徑上，我們讓產品經理做個六七分的執行就可以了」，這樣我們就可以讓設計團隊真正地加倍投入那些能留下印象、定義產品體驗的經驗上。那裡我認為我們能看到真正的速度變化。但現在，它真正在於對話的豐富性、探索的深度，最終我認為這將轉化為更具野心的產品。
你認為在五年後，我們回頭看今天設計流程中的哪些事情，會覺得那太瘋狂了？
設計工具的未來：跨越模態的鴻溝
我發現現在工具中最大的問題，我會說這適用於設計，但也適用於像 Shopify 如何透過 Sidekick 整合 AI 的方式，就是你如何被困在一個模態（modality）中。我的意思是，如果我開始氛圍編碼一個設計，如果我現在打開 Cursor，我會開始透過提示來設計一些東西，就是透過解釋我想要的，然後變得越來越詳細。但在某個時候，我想拿其中的一部分出來，我想把它拉出來，然後我希望有能力去畫畫，去手動改變東西。那是一個完全不同的工作流程，存在於一個完全不同的應用程式中。
這甚至在你看 Figma 時也是如此，Figma 設計和 Figma 製造基本上是分開的體驗，它們是分開的。當然，這很大程度上是由於當前範式的技術限制，但這仍然是讓我感覺最奇怪的事情。我必須在我流程開始時選擇一條路，然後我就被困在那條路上，貫穿整個過程。然而我認為人們，無論他們做什麼，他們都想在打字、說話、畫畫之間轉換。如果你和一個團隊進入一個房間，你會在白板上做些事情，然後你會轉過你的電腦，展示螢幕上的東西，然後你會說說話，然後可能有人會寫下來。我們使用所有這些不同的模態來達到我們試圖傳達的細節層次。我認為現在的工具中缺乏這一點。
你剛才提到團隊之間的溝通，轉身、白板討論。你相信在遠端工作時，設計團隊和產品團隊能像在現場一樣有效率嗎？
遠距工作與團隊協作的平衡
不，這是簡短的答案。我們在 Shopify 克服這個問題的方式，是刻意地將團隊聚集在一起。所以我們會讓團隊聚在一起，有時會長達一週，在一個房間裡，真正地深入到一個問題的核心，真正地理解考慮到所有模糊性後的所有細微之處。
但到了某個時候，你說完了所有需要說的話，然後回到自己的環境，在一個高度專注的環境中，你就可以專心工作，這也是非常有價值的。那裡沒有一大堆人、干擾和左右召開的會議來打斷你的流程。所以我們在試圖找到平衡。
最終，我認為這跟其他所有事情一樣，取決於專案是什麼，團隊的成熟度如何，處於哪個階段。
如果你是執行長，Carl，你會讓大家回辦公室嗎？我跟世界上許多最優秀的執行長都聊過，他們私下裡都說遠端工作效果就是不好，每個人都回到辦公室，我強迫每個人都回來。這幾乎是一個普遍的共識。如果你是執行長，你會讓大家回辦公室嗎？
如果我創辦一家新公司，我相信我會從實體辦公開始。然後我會有一個協議，在某個層級，比如說 150 人，我們將會全部轉為遠端。因為我認為有這樣一件事情，最終，獲取人才的途徑，在成為一家遠端公司後，變得非常有吸引力。
最終，我相信混合模式是最糟糕的。最糟糕的情況是，你一半的團隊在辦公室，他們有巨大的資訊優勢，他們找出自己的儀式和溝通協作的方式。另一半團隊在別的地方，你試圖透過每週的會議聚在一起，一半的人在螢幕上像磁磚一樣，這根本行不通。所以最終我認為公司需要在兩條路中選一條。太多公司最終陷入了兩者兼顧的困境。
我認為正在發生的是，在一定的規模之後，你只是對某些人才變得非常有吸引力，那些專門針對你所追求的領域、你試圖解決的問題的人才。而他們不會恰好在你創辦公司的地方。即使你在舊金山或紐約創辦。你會想把這些人引進來，為什麼不呢？然後你就有一個選擇：你是混合模式還是遠端模式？在這兩個選擇之間，我選擇遠端。
非常有趣。我其實同意你在達到 150 人之前先實體辦公，然後為了人才管道而轉為遠端的看法。如果你創辦一家新公司，你會在歐洲還是美國？如果是在美國，在哪裡？
我不會再回歐洲生活了。我是美國人，我一月份成為了美國公民。我愛這個國家。我愛它為我和我的家人帶來的一切，它給我的機會。我愛這裡的人。我愛住在紐約。我愛紐約那種不完全屬於任何人的感覺。你遇到的每個人，很少有真正從紐約來的人。
我認為關上一些門也是有價值的。我們，特別是作為創業者，被訓練成要為選項最大化，選項、選項、選項。但你對待生活和工作的方式有時應該有所不同。我對生活的看法是，有時候做出一些你不再質疑的決定是好的。我做了一個決定，這裡就是家。這就像關掉了廚房的抽油煙機，背景中的噪音消失了。然後你突然開始以不同的方式生活，你開始以一個不同的時間線來做決定。這對我來說，以及我如何建立一個家庭，都是非常有價值的。
在美國所有的地方中，我真的只想住在一個地方，那就是紐約。
你關上了哪扇門，讓你最後悔？
我沒有那樣的後悔。我想不出我關上了哪扇後悔的門。
我前幾天被問到這個問題，真的很好。它讓我思考。如果你不害怕，你會做什麼？對我來說，當我想到那個問題時，答案是搬到矽谷。我害怕搬到矽谷。這聽起來很糟，Carl，但我們會在歐洲贏，我們是大魚塘裡的小魚，我認為我們很棒，我們會贏。但我害怕輸，我害怕在矽谷輸，我害怕被 Sequoia 和矽谷的 Colossons 痛扁。如果我不害怕，我會這麼做。
你應該這麼做。
如果你不害怕，你會做什麼？
克服恐懼，重返公眾視野
這或許是個不那麼直接的答案，但這是我腦海中浮現的事情。其實有點像我現在和你一起做的事情。當我做 Tictail 的時候，我是一個非常公眾的人物。我總是在新聞上，我發文，我做播客，我把自己推出去。Tictail 是一家很棒的公司，我對那段旅程非常感激。但它沒有達到我希望它達到的高度。它沒有成為我所追求的那種成功。
然後我來到 Shopify，我有點躲起來了。我當時想，我厭倦了說事情會很棒，產品會很巨大，我會贏。我只想打造巨大的產品，以不同的方式贏，在安靜中做，遠離聚光燈。我已經這樣做了七年。然後我接下了這個新角色，成為 Shopify 的設計長，就在不久前。
作為這個角色的一部分，我覺得我需要開始把自己推出去。因為我有一個使命，我有一個議程，我想推動，我對設計將如何改變我們處理產品開發的方式有一個願景。我希望這被說出來，被陳述出來。但這感覺非常可怕，它確實感覺非常可怕。我在電腦前有一張便條，上面寫著類似「每天分享一些東西」的話。因為每次我要在 Twitter 或 X 上發文，或上像這樣的播客，我需要攀登的那座山，它變成了一件非常可怕、緊張的事情，一片我很難穿過的雲。所以這些是我再次走向公眾的第一步，顫抖的步伐。
創辦人向我談論個人品牌時犯的最大錯誤是，他們說，「那不是我」。那不是我的本性，我感覺不舒服。我總是笑著說，你覺得那是我嗎？一個 18 歲在臥室裡的孩子？這就像去健身房，你在跑步機上感覺非常不舒服，但在跑步機上第五十次時，你其實感覺很不錯了。這只是關於重複和堅持。
這就是我螢幕上除了「讓自己被聽到」之外的另一件事。我只需要不斷地練習。最終它會變得更容易，感覺不那麼尷尬，我也會不那麼緊張地把自己推出去。但在 Tictail 的旅程之後，克服這一點是一個障礙。
Shopify 的價值創造是驚人的，今天的市值是令人難以置信的應得和了不起的。但這也意味著對於高層來說，你們不再是為了錢而工作了。不再為了錢而工作，是否會改變你打造產品、設計產品和工作的方式？
金錢之外的驅動力
會，也不會。正確的答案是，這根本不應該影響我在 Tictail 時打造產品的方式。我認為在我創業的歲月裡，我做的最有靈感的工作，是在我腦海中還沒有「下一輪融資」這個概念之前。那時你只是為了打造產品而打造產品。諷刺的是，那些產品是增長最快、影響力最大的。
這真的是 Shopify 的環境，我非常欣賞。我們是一家如此高信念的公司，我們真正在驅動實現長遠目標，而不是下個季度的收益。但我認為這與其說是在財務上安全，不如說是在一個鼓勵那種思維方式的公司環境中。
你認為它是如何做到的？只是 Tobi 說，「嘿，你們可以這樣做」嗎？
是的，基本上是 Tobi 說的，但不是用那樣的詞。更多的是 Tobi 在產品審查中，當他覺得團隊太偏向短期思維和局部優化時，會變得極其沮ま。
你們如何進行產品審查？在什麼樣的審查才是好的方面，你最大的收穫是什麼？
Shopify 的產品審查之道：去除所有抽象層
Shopify 有一個非常特別且不同的產品審查節奏。Tobi 實際上審查所有的專案，每個月。所以每個月他審查一半，然後下個月他審查另一半，這樣在一個兩個月的滾動節奏中，他會審查完公司所有的專案。這是一個巨大的機制，我們每個月聚在一起三天，現場親身參與，整個高階主管團隊，然後領域領導者會進來展示他們的工作。我們會一個專案一個專案地過，如果需要，會一直進行到深夜。
這是讓我們確保我們做的所有工作都與公司的使命和我們認為最重要的優先事項保持一致的方式。當然，在這些審查之間，我們有一堆較小的產品審查，由我或其他高階主管主持。我對此的總體看法是，做這件事的方法是移除所有的抽象概念。我對此感覺非常強烈。
所以，我對團隊強制要求的是，我從不想在任何會議中看到簡報或投影片。我從不想收到預讀資料。我不想聽開頭的故事講述。我的觀點是，每一個抽象概念，每一個插入的、混淆故事的敘述，都讓我們離真相更遠。
所以我想做的是，我們看原型，如果我們有。我們看真實的程式碼，如果我們有。如果我們需要用數據來佐證，我們就在 Looker Studio（我們使用的 BI 平台）裡看，這樣我們就能看到真實的數據，如果我們有進一步的問題，可以修改和操作它。讓我們移除所有那些可能讓我們形成一種與我們客戶將會有的體驗不符的印象的方式。
因為洞見是這樣的，歷史上沒有一個客戶收到過預讀資料，沒有人在打開產品之前得到過關於它將如何運作或由於某些其他原因它為什麼不會運作的解釋。所以我們可以回答所有這些問題，團隊可以提供所有這些答案，但我們是透過實際審查真實的工作來達到的，盡可能地接近金屬本身。
在你心目中，大多數產品審查在哪裡失敗了？在你見過各種不同類型和風格的審查後。
那是當團隊太執著於背景，以及所有導致他們走到今天這一步的事情時。團隊對工作的哲學太感興趣，以至於他們沒有真正地深入到工作本身。我不是來這裡辯論框架的，也不是來理解競爭環境的。我是來這裡真正深入到體驗的核心。
你讓哪個產品運行了太久，而你本應更早地關閉它？
學會放手的教訓
我給你兩個例子。一個還在運行，但我本應更早地結束我們處理它的方式，並重新設定。那就是 KYC（認識你的客戶）的概念。
我當時剛接管商家服務的產品領導，那是 Glen 負責的另一半產品組織。它包含了所有的附加服務，所有的支付服務、銀行服務、零售、運輸、稅務、會計，所有這些東西。我當時在看統一的 KYC，也就是「認識你的客戶」。當時的想法是，我們有很多不同的金融服務，它們有不同的承保方。你註冊支付，它由 Stripe 提供支持；你註冊金融服務或銀行業務，它由別人提供支持。我們有不同的服務需要不同的承保方和不同的供應商。但我們的商家並不會這樣思考或體驗。他們希望一次性向 Shopify 提供 KYC 資料，然後由我們來負責如何將這些數據分發給正確的供應商。
我進入這個新領域，這感覺是一個相當直接的問題，但團隊給我的時間線我無法接受。這是一種很難的情況，你進入一個你還不那麼了解的領域，你還沒有足夠的經驗，還沒有經歷過問題的所有細微之處。但你的直覺告訴你，這個時間線不對。這裡有些東西被某人過度複雜化了，變成了一個太聰明的解決方案。而這往往是團隊失敗的地方，他們試圖對問題太聰明，試圖預測所有這些奇怪的邊緣情況，而事實上，一個簡單的系統可以擴展成一個複雜的系統，但一個複雜的系統永遠無法變簡單。
我當時應該相信我的直覺。這是我從我大部分產品生涯中學到的東西。很多時候，你感覺到的，但你又無法完全解釋為什麼的事情，就是你應該遵循的直覺。我真的相信團隊和人們應該更多地相信他們的直覺，並跟隨他們的直覺，遠比他們現在做得多。但這是一種不安全感，你假設另一個人一定比我懂得多，或者這裡有我還不了解的背景，迫使它必須是這個樣子。
但一開始就變得太複雜的專案，它們永遠無法成功。因為複雜性會滋生複雜性。就像裝修房子一樣。如果時間線是兩年，你知道它將會花四年來裝修。在某個時候，你只是知道，當時間線延伸到某個點之後，時間線只會不斷擴張。
所以我當時應該做的，是說，「你們是個很棒的團隊，非常有才華，但我們要嘛想辦法把這個時間線縮短到一個感覺更可及的程度，要嘛我需要一個不同的團隊來看這個問題，採取一個不同的方法」。我們避免在團隊和公司中做這些事情，因為這感覺像是對團隊品質的一種評價。
所以你讓它運行下去了？
我讓它運行下去了。它沒有推出。它變成了我擔心的那樣，一個不斷擴張的時間線，不斷導致新的不同問題和新的方法。
那是你的錯還是團隊的錯？
我認為在領導層面上是我的錯，在執行層面上是團隊的錯。我們都有錯。我真心認為這是一個很棒的團隊，高品質的團隊，他們最終能夠找到一個我們都能同意並堅持的解決方案。但如果你從醫生那裡得到一個非常糟糕的預後，你去另一個醫生那裡尋求第二意見是完全被社會接受的。我認為你應該接受，這就是更多公司應該如何運行他們的產品流程的方式。有時候團隊就是太執著於一種特定的做事方式，以至於他們很難看到全部的機會空間，或採取不同的方法。
我非常堅信，所有的問題都是人的問題。很少真的是關於「簡報不對」或「回饋在錯誤的時間出現」。更多的是關於人員的配置，他們是否能夠應對某個特定配置的問題。而且更多時候，這關乎於說，「我們有這麼多不同的問題要去解決。讓我們重新組合一下，讓其中一些人去看一個不同的問題，引進一些新的、新鮮的眼光來採取不同的方法，並以不同的方式思考這個機會」。
在產品組織中，你認為我們今天擁有的哪個角色，未來將不再存在？變化如此之快，我們之前提到過它如何改變設計流程、氛圍編碼、產品負責人。我們今天擁有的哪個角色，未來將不再存在？
通才的崛起與角色的壓縮
我認為對於任何角色的最頂尖專家來說，總會有工作機會，但會少得多。我認為工作市場的總體形態將會把人們推向成為通才，而不是專家。基本上你有這樣的情況：專業化，如果你成為世界上最頂尖的，你總會有工作市場。但專業化，在任何朝向中間的點上，都將會消失。它將有利於那些能夠覆蓋更廣泛領域、更廣泛地思考產品問題的通才。
舉例來說，當我接任 Shopify 的設計長時，我宣布我們將從設計師的職位名稱中移除 UX。我們只會是 Shopify 的設計師。對我來說，這部分是為了向我們的團隊和市場表明，我們現在對每個人的期望都更高了。我們不會有只考慮用戶流程、互動或任何這些的人。我們希望你能夠覆蓋資訊架構、UX、潤飾和原型製作，所有這些都在一個人身上。但當我開始我的職業生涯時，那是四個不同的角色。所以你會看到工作角色的壓縮正在發生。而這些任務中的每一個都沒有消失，但它們被壓縮到一個單一的角色中。
產品經理（PM）的角色如何改變？我總是聽說，產品經理是產品的執行長。這種說法還會繼續嗎？在這些不同技能被捆綁的情況下，他們還存在嗎？這會如何改變？
我認為產品經理會繼續存在。我認為你可以讓產品經理管理更大的團隊，更多地扮演協調者的角色。但最終，我不喜歡「產品經理是他們團隊的執行長」這種說法。因為我認為產品經理是服務於他們所在的環境，他們的工作是讓團隊與公司的方向保持一致。而執行長這個概念暗示著一種責任，要去考慮一個完全空白的畫布，並以一種完全獨立的方式去建設。我認為他們的工作實際上是相當不同，甚至是相反的，那就是真正考慮周圍的一切，並確保所有不同的團隊在正確的地方連接起來，並以最好的方式協作。
這樣一來，你知道，產品經理，這個角色很大一部分是專案管理。這聽起來不那麼有趣，也不那麼性感，但這是這個角色非常重要的一部分。我認為在團隊中，根據你有什麼樣的人，目標設定、策略、對未來的願景，可以來自產品、工程、設計或數據，它可以來自任何人，我也見過所有這些不同的組合。但我認為假設這應該總是歸產品負責人所有是不正確的。
在你目前的角色中，你最不喜歡哪個部分，但無論如何都會繼續做？
有時候，對我來說，我們要往哪裡去，以及我們將如何到達那裡，都非常清楚。而且很多時候，我只想把所有人都召集到一個會議裡，基本上說一次，然後讓每個人都各司其職。但我們正處於一個變革的時代。當然，這對每個人都帶來了很多不安全感，關於業務的未來，他們角色的未來，以及他們個人身份的未來，作為一個工匠意味著什麼。
我希望我能一次性告訴每個人，只要你保持好奇心、有野心，不斷學習新工具，你就會沒事。但一切都將取決於我們產出並推向市場的工作的品質。所以讓我們把恐懼放在一邊，只管上路。我認為我在提醒人們這一點，並重新闡述這一點方面做得不好，因為這對我來說是如此直觀的事情，但我後來學到，這對其他人需要不斷地提醒。
快速問答
最後一個問題，在我們進入快速問答之前。天啊，我真希望能跟你聊一整天。你提到了不確定性。很多公司現在看到的收入安全性存在很多不確定性。它會持續嗎？它是可持續的嗎？你如何看待我們在很多 AI 應用層公司看到的收入，它們是曇花一現，由好奇的客戶群推動的，還是可以長期鎖定的可持續收入？
我對 AI 的看法是，與許多其他顛覆性技術不同，AI 顯然會長期存在，並且顯然有直接的商業利益。但正因為如此，我們傾向於忽略一個事實，那就是 AI 也處於一個炒作週期中，我們正處於某種感覺像是 AI 泡沫的東西中。就像網路泡沫一樣，今天的網路比網路泡沫時期要大得多，但這並不意味著我們不會有崩盤或調整。事實上，將會有很多次。
我現在的總體看法是，如果我只考慮我自己的消費，我會註冊任何出現的東西，只是為了玩幾天。我不知道六個月後我是否還會是它的留存用戶，但如果我要打賭，我會說不會。我認為正在發生的另一件事是，我們看到市場上日益加劇的整合。那些核心的基礎模型，需要證明它們極高的估值，它們被推動著去承擔越來越多的範疇，帶來越來越多的能力。它們擁有分銷渠道，並且擁有所有這些我已經在它們內部使用的其他實用工具的優勢。
我擔心，對於新創公司來說，他們提供的很多東西，那些針對一個類別的利基、精心打造的體驗，將會被更廣泛的基礎模型所取代。而且很多我看見快速崛起的公司將會發現，客戶認為在別處能得到更好的服務。
我想進入快速問答環節。我簡直不敢相信，順帶一提，我仍然在想，天啊，十年前我們就在這裡了。你知道嗎，我昨晚差點就想去聽那一集了，然後我又想，還是別了。因為我偶爾會聽別人發給我的東西，我當時實在太差勁了，我根本聽不下去，我太尷尬了。所以我昨天就沒聽。但我能跟你聊一整天。所以我會說一個簡短的陳述，你給我你的即時想法。
在過去的 12 個月裡，你對什麼的看法改變最大？
這會是個比較個人的答案，但我認為我對靈性的看法改變最大。我一生都是一個非常世俗的人，某種程度上的無神論者。我現在開始對邀請一些靈性實踐進入我的生活感到好奇和興奮，同時也作為給我的孩子們的一個根基。我現在很多時候都在思考，不是我想生活的環境，而是我想為我的孩子們提供的環境。我發現給他們一些比我們存在的這個背景更大的東西來依靠，感覺是正確的事情。
對於一個新手父母，你最大的建議是什麼？我哥哥剛有了第一個孩子，所以我是一個新手叔叔。你會給一個新手父母什麼建議？
我最好的建議是，生第二個，而且要盡快。有第一個孩子是如此的讓人不知所措，你的生活被顛覆了，很多人會立即反應說，「哇，這很美好，但真的很多事」。但你會發生的事情是，其實有兩個孩子並不比一個孩子多多少工作。我太太開玩笑說，這就像在晚宴上多拉一張椅子。你做很多同樣的事情，只是現在是為兩個人做。
而你在被第一個孩子弄得焦頭爛額時沒有意識到的是，有年齡相近的孩子，你以後會省下多少時間。當他們可以自己去一個房間玩上幾個小時，不需要任何成人監督時。結果這成了最大的時間節省，而且這是一件很美好的事情。
你和你的妻子在一起很多年了，非常成功、充滿愛的婚姻。在選擇伴侶方面，你對我最大的建議是什麼？
我對選擇伴侶最大的建議，與其說是關於一個人的特質，不如說是關於意識到一段關係真的需要努力經營。我發現這是我在現在正在約會的朋友身上看到的最大缺失。因為現在要快速地認識很多不同的潛在伴侶太容易了。
如果我回想我和我太太 Baba 的關係，我們在一起的第一年，我們不停地吵架，無時無刻，為了所有事情。我不知道我們究竟是如何度過的，但我們度過了。這建立了一個基礎，在這之後，我們非常了解彼此。我為今天很多朋友擔心，他們看到的很多人，可能本來可以成為對的人，但這需要努力。這需要非常多的努力。而我認為人們只是希望他們能找到那個特別的人，那個人勾選了所有的選項，而不需要任何努力就能了解彼此，理解彼此的問題和不安全感等等。
我有一個框架，有三件事，你可以告訴我我對不對。第一是身體上的吸引力。第二是智力上的能力，他們有趣嗎？聰明嗎？你能和他們有好的對話嗎？他們不需要是天才，但他們足夠有趣嗎？第三是笑聲。你們會一起開玩笑，一起玩樂嗎？如果你有這三者，那就太棒了。
這些都是很好的標準。
好的，我喜歡這個小插曲。你最近發現的最重要的生活小竅門是什麼？我知道你在用 Oura Ring，我知道你在騎自行車。最近最重要的生活小竅門是什麼？
我對我的手機變得非常嚴格。我的睡眠很糟糕，我睡不著，我每天醒來，我的 Oura Ring 都告訴我，「你昨晚基本上沒睡」。所以我現在制定了一個非常嚴格的時間表。基本上我從早上 8:30 工作到下午 5:00。然後我下樓和孩子們吃晚飯，7:00 讓他們上床睡覺，7:30 他們就睡著了。然後我再回到我的辦公室。當我下樓和孩子們吃晚飯時，我把手機留在辦公室。所以那段時間沒有手機。
然後我回到辦公室，再工作一個半小時。然後桑拿就準備好了。所以當我再次離開辦公室時，我把手機留在辦公室。然後我下樓，做桑拿，冷水浴，再桑拿，然後我閱讀，然後我上床睡覺，臥室裡沒有手機。這給了我大約一個半小時的時間來閱讀、放鬆，不去想工作，然後我上床睡覺。這徹底改變了我的睡眠方式。
你太太不介意嗎？
哦，我們有同樣的作息。我們一起這麼做。所以她也會在孩子們睡著後再多工作一兩個小時。我們同時這麼做。然後我們都把手機留在辦公室，我們一起下樓，一起桑拿，冷水浴，然後我們坐在房間裡一起閱讀。
那太棒了。你是在桑拿和冷水浴之後睡得更好，還是在戒斷手機之後？
我認為是戒斷手機。因為我以前會做的，是在睡前，我會再看一遍所有工作上的事情，然後整個晚上我的大腦都在處理這些。我不認為我在床上睡前工作時效率很高。我不認為我真的對業務有什麼貢獻。但我知道，當我睡得好，醒來時精力充沛時，我是一個好得多的團隊成員、夥伴、領導者。
哪個品牌的設計原則和觀點最讓你尊敬？
這答案有點敷衍，但看到瑞典品牌 Teenage Engineering 真的非常棒、很酷、很有啟發性。他們真正擁有並培養了一種非常獨特且清晰的形式因素，那是真正獨屬於他們的。他們從介面、他們創建的網站，一直到他們每個鍵盤的每個硬體細節，都貫徹了這一點。
最後一個問題，為什麼斯堪地那維亞人在設計方面如此出色，而大多數其他國家卻不是？
我認為這可以追溯到對工藝的深厚欣賞，以及為了一件事情做得好而做的驕傲。在那個國家，產出不是你創造的東西的增長，也不是它變得多受歡迎。真正被珍視的是，你如何出色地實踐你的工藝。
我曾經和一個瑞典女孩交往，她告訴我瑞典有一句諺語，大概是說，「不突出是好的」。保持中庸是好的。
那是 Jante 法則。這是瑞典最糟糕的部分，也是我永遠無法搬回去的原因之一。它基本上是一種觀念，不允許任何人比其他人更好。這類似於高個罌粟綜合症。它創造了這些糟糕的社會動態，在那裡，試圖成為最好的人，幾乎是一件非常不瑞典的事情。
天啊，我太喜歡這次對談了。我非常感謝你。這次太棒了。十年了。我希望我們不用再等十年才再次對談。
我們盡快再做一次。
非常感謝你，你真是個明星。
太棒了，很高興再次見到你，Harry。