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摘要

Sequoia Capital 的創辦人 Don Valentine 分享了他數十年來的投資哲學，強調專注於巨大的市場是建立偉大公司的關鍵，而非僅僅尋找最優秀的人才。他以 Apple、Cisco 和 Yahoo 等公司的早期投資為例，闡述了 Sequoia 如何透過系統性方法，圍繞一個核心產品投資整個生態系，並解釋了為何市場時機與動態比單純的技術成功更為重要。

Highlight

1.

我們一直專注於市場：市場的規模、市場的動態、競爭的本質。因為我們的目標始終是建立大公司。如果你不進攻一個大市場，你幾乎不可能建立起一家大公司。所以我們不花太多時間去想人們上過什麼學校、他們有多聰明之類的事情。我們感興趣的是他們對市場的想法，其次是他們正在解決的問題的規模，以及如果 Sequoia 和這些個人的組合是正確的，可能會發生什麼。

2.

所以我們知道，如果你把 Apple 電腦視為一個系統，我們知道我們必須資助一家或多家記憶體公司、磁碟機公司。我們最初需要軟碟，這需要資金，接著是讓記憶體資訊可攜帶的磁碟機。對我們來說幸運的是，IBM 一直在 San Jose 設有工廠，他們的記憶體研發就設在那裡。所以這是一個非常活躍的社群。我們從 IBM 挖了一些人，資助了幾家磁碟機公司，其中一家營收達到了十億美元。沒有記憶體系統，個人電腦什麼都不是。

所以如果你繼續深挖這個系統，你還會投資什麼？嗯，Xerox 非常慷慨，作為一家東岸公司——我有一張投影片等一下會展示我對 Xerox 的看法。Xerox 有一個叫做 Xerox Park 的地方。當 Apple 的人去 Xerox Park 時，他們發現了一些他們需要的東西。他們發現了滑鼠。所以我們資助了所有我們在 Xerox Park 找到的東西。他們有西岸最好的圖形使用者介面（GUI）。Apple 一直以來都以其卓越的圖形介面聞名，這要感謝 Park 的慷慨以及他們那些非常樂於分享的人員。

這就是我們如何選擇在系統應用層面進行投資。我們審視了 Apple 電腦這個系統，最終在那個類別中進行了超過 15 項投資。其中一項投資是應用程式投資。那位穿著毛衣的人創辦了 Electronic Arts。我們在我們的辦公室創辦了這家公司，當他們在我們辦公室的人數比 Sequoia 的人還多時，我們請他們離開了。但 Electronic Arts 就是這樣創立的。

3.

在我們這裡，市場就是一切。對我們而言，我們曾與一些完全沒有商業資歷的人合作，我們以一種方式組織公司，讓那些通常比你們年輕的經營者，能夠根據他們有限的經驗來經營公司。所以我們教他們外包。我們試圖向他們解釋，所有東西都在內部製造可能對 Sloan 和 Ford 家族有效，但肯定不適用於近期。我們試圖教導他們，在我們的公司裡，你只需要做好幾件事。你必須在技術和工程方面非常出色，而這通常需要我們大約六個人來創辦公司。

我們一直有興趣建立的第二個功能性技能是行銷，這樣我們就可以用我們的支票簿來判斷市場的動態。在 Sequoia，我們對創造市場不感興趣，那太昂貴了。我們感興趣的是及早利用市場，所以當我們和對的人在一起時……等一下，我們不想要那個。這些是對的人：技術專家、夢想用某種方式解決問題的人。他們大多數人對致富不感興趣，那只是一個意外。他們感興趣的是解決技術問題和創造新產品，他們中的許多人都做得非常出色。從我們的角度來看，這就是我們如何以及為何創辦公司、如何選擇——少選人，多選市場的基石歷史。因為從我們的觀點來看，人才是隨時可得的，而這裡一直以來都是人才的訓練溫床。

4.

有幾個組織一直是技術的儲藏庫。SRI 是歷史悠久的一個。我已經提到了 Xerox。還有一個你可能從未聽說過的，叫做 The Wagon Wheel。第四個是 IBM。這些公司對於矽谷大多數偉大公司的形成至關重要，因為它們製造了一個系統的組成部分，而在我們的案例中，如果你投資於解決重大問題的系統和應用程式，這就很重要。

5.

我有一個關於問題的規則。我不會回答任何超過 20 個字的問題。我對你發表演說不感興趣，但如果你有問題，想辦法用少於 20 個字來表達。

有一天，有三位創業者，碰巧 Sequoia 也有三個人在場。這個人從原子開始講起，滔滔不絕地講述他們將如何用這個產品改變世界。20 分鐘後，我斷定我們不會有任何進展。他的另外兩位創辦人也很沮喪。所以我向他要了一張名片。他給了我，我說：「我們休息一下，在這五分鐘的休息時間裡，你要把你的商業計劃寫在名片的背面。然後我們回來，讓你重新開始，而你只能用名片背面的那些字來解釋。」

學會講故事至關重要，因為資金就是這樣運作的。資金的流動取決於故事。我想鼓勵你們學習的一件關鍵事情，在我的世界裡，這比任何其他事情都重要得多，那就是如何提問。因為你希望對方能輕鬆地告訴你他認為重要的事情，這樣你才能理解。很長一段時間裡，我們在聆聽時並不理解產品或市場。所以我們學會了以一種方式串連問題，讓創業者能夠解釋他想做什麼、需要多長時間、競爭對手是誰、需要多少錢，而不會感到威脅。

對於我們做出的許多投資，我們並不理解答案，但我們不斷努力發展問題。當我們有公司失敗時，我們總是在 Sequoia 進行事後檢討，因為我們試圖理解我們錯過了什麼，我們沒有問什麼問題，我們不理解哪個答案。因為我們面對的是業餘的說故事者，讓他們能輕鬆地告訴你相關的事情很重要。儘管我們的聽眾幾乎全部是技術人員和曾經是公司創辦人的人，但問題……思考問題，這就是為什麼我有這個 20 字的上限。

6.

Sequoia 的人才從哪裡來？答案在地理上相當廣泛。我們對他們的教育背景興趣不大，更感興趣的是他們在之前公司做了什麼。這週加入我們的人，我帶了他的履歷來向你們強調一下。他的名字是 Alfred Lynn。Alfred 不在照片中，這是一個意外。我們資助了 Alfred 的第一家公司，該公司最終在我想是 1996 年被 Microsoft 收購。一家小公司，網路公司，在我們真正發展出動能之前，IBM 來買了它。我們並不想賣。Alfred 是財務長。

Alfred 的第二家公司，我們在 2004 年資助的，是 Zappos。他是董事長、營運長，也是承認對女鞋一竅不通的人之一。所以我們創辦了一家公司，後來賣給了 Amazon。當我們賣掉公司時，他們的年營收約為 7.5 億美元。所有的鞋子都是在網路上銷售，沒有實體店面。

Alfred 想出了一些關於如何經營零售業務的方法。這並非完全是家性別歧視的公司，大約有 10% 到 15% 的鞋子是賣給男士的。

Alfred，就像過去的許多人一樣，是那種既能在 Sequoia 內部工作，也能在 Sequoia 外部創辦公司的人。我們會以多工的方式使用他，就像我們使用過像他這樣的人一樣。無論他覺得哪家公司他特別感興趣，有些人真的很喜歡這樣做，而且他們很擅長。Alfred 碰巧就是其中之一。所以現在 Alfred 在 Sequoia，但我們都期待著接下來會發生什麼。Alfred 會帶我們去哪家公司？他會帶我們進入哪個行業？因為前兩個行業彼此完全不同。所以他是一個聰明、多才多藝的人，知道自己不知道什麼。

7.

我們資助的創業者往往對自己不知道什麼一無所知。我們試圖做的，是透過我們的通訊錄和 Sequoia 的人員來補充他們不知道的部分。我們試圖讓創辦公司和管理公司的工作盡可能簡單。我們不在內部做那些可以外包的職能。所以我們管理團隊中最後雇用的就是財務長。我們為什麼需要他？我們沒有錢。創辦人正在盡可能快地花錢，他們正在開發產品，而產品總是——說得客氣點——有點晚。成本總是比創辦人說的要多，但我們知道這一點。我們資助了很多公司，結果總是一樣的。

所以我們試圖讓管理工作變得極其簡單。不要管理任何你可以雇用別人來做的職能。所以我們有人為我們的小公司擔任財務長，他們可能同時為兩三家這樣的公司工作。在我們的世界裡，財務方面只有一個指標重要，那就是現金流。所以我們雇用那些在現金流方面是奇才的人。我們沒有資產負債表。

我們喜歡經濟衰退。根據我們的經驗，這是投資的最佳時機，原因很多，但經濟衰退對我們沒有傷害。沒有人買東西，我們通常處於產品開發階段。銀行不放貸，他們從不向我們放貸。所以這並不罕見。因此，我們期待經濟衰退和經濟衰退中的環境。

8.

我們投資了很多公司，這不是一個統計學的業務，所以我們有很多失敗。失敗在某種程度上是一個取決於定義的問題。但我們學到的是，我們從未做過一項技術行不通的壞投資。技術沒有在他們說的時間內完成，他們花了更多的錢去做，但行不通的是市場的動態。我們開發了一些非常壯觀的東西，卻沒有買家。最終有買家嗎？是的，但關鍵是讓產品開發出來的時間點與市場需求同時出現。否則，你就會花很多錢去開發一個你本不打算花錢的市場，而我們通常會終止那些投資。

9.

我們的錢從哪裡來？我們一開始就決定，我們希望所有的資金來源都是免稅的，這樣我們就可以避免流動性問題，以及為了分配資金來支付某人稅款而出售資產的困難。所以我們大約 40 年來的有限合夥人都是免稅的。舉例來說，我們有你們大多數人上過的幾乎所有大學，因為我們可能有 50 所不同的大學。我們有大量的美國基金會。我們有相當數量的國際，主要是西歐的有限合夥人。

所以資金是從那樣的來源流向我們，我們將其聚集在合夥基金中。一個 5 億美元的合夥基金，我們大約需要三年到三年半的時間來投資這筆錢。而投資這筆錢包括了我們為未來幾輪融資預留的金額。我們從不在第一天就完全資助任何人。我們資助他們，設有里程碑，根據他們達成里程碑的表現，我們再為他們進行再融資。

逐字稿

今天請和我一起歡迎 Don Valentine 來到 GSB。我沒意識到中午有這麼多人沒地方可去。

我想感謝在座的所有女性，為了 Zappos。這是我們唯一一家產品定價與製作鞋子的材料量成反比的公司。所以，如果你聽到任何你感興趣或有關的女士談論鞋價，她們擁有的鞋子數量是驚人的。在這樣的介紹之後，你可能會好奇我們當初為什麼要投資一家主要賣女鞋的公司。幸運的是，我完全是開玩笑地說，幸運的是，大約四個月前，Amazon 從我們手中收購了 Zappos。我說他們「買下」它，是因為我們當時並不想賣。信不信由你，當價格談到十三億時，Sequoia 內部曾有一場大爭論，我們是否要賣掉它。一旦我們確定了討論的是哪種貨幣，爭論很快就結束了。

你可能會問或好奇這些人是誰，你可能認得其中一些。但這張投影片上有一個有趣的特點，據我所知，他們之中很少有人上過 Stanford 商學院。投影片上有兩位非常傑出的人士。Jerry Yang 在投影片的頂端，我首先點名他的原因，是他用他從 Yahoo 成功獲得的收益蓋了一棟大樓。而在他正下方的 Jensen Huang，也蓋了一棟大樓，今天正好開幕。所以今天是個大日子，慶祝你眼前這些人物所取得的一些成果。他們是隨機挑選的，公司也是。當你可以製作一張展示成功的投影片，並運用你的選擇性記憶，忽略那些沒能登上這張投影片的公司時，總是件好事。

但讓我們先從一個經常被問到的問題開始。我負責很多加入 Sequoia 的人員面試與招募工作，我會問他們的一個主題是：誰掌握了主導權？我會問他們為什麼想加入 Sequoia？假設你認為我們是成功的，你認為我們為什麼成功？你學到了什麼？結果發現，創投界歷史上許多或大多數人會這樣回答這個問題：他們資助了最優秀、最聰明的人才，最偉大的管理者等等。

鎖定大市場，而非人才

我們不這麼做，這或許也是為什麼你認不出照片中很多人的原因。我們一直專注於市場：市場的規模、市場的動態、競爭的本質。因為我們的目標始終是建立大公司。如果你不進攻一個大市場，你幾乎不可能建立起一家大公司。所以我們不花太多時間去想人們上過什麼學校、他們有多聰明之類的事情。我們感興趣的是他們對市場的想法，其次是他們正在解決的問題的規模，以及如果 Sequoia 和這些個人的組合是正確的，可能會發生什麼。

所以，如果你只看 Jerry 被放在頂端的那張照片，當我們投資 Yahoo 時，我們在想什麼？或者更準確地說，在左上角的照片中，Apple 的兩位創辦人，他們心中有什麼想法？他們想的是讓你們每個人都擁有自己的電腦。當時擁有自己電腦的機會是一台 Deck 100 迷你電腦，要價 25 萬美元。我知道這裡的學費很高，但我想你們之中沒有多少人會帶著 Deck 100 來這裡，因為根本無法想像一個世界，電腦的價格能從 Deck 的定價降低到你們現在面對的電腦價格。

系統性投資：以 Apple 為例

以 Apple 為例，其中一個我被鼓勵談論的次要問題是，你如何進行挑選？我們不選擇人，我們選擇市場。一旦我們選擇了一個市場，就會有一個主要產品，我們很少投資只有單一產品的領域。所以，以 Apple 為例，你們之中沒有人年紀大到記得最初管理記憶體的系統是錄音帶播放器。你真的需要有很好的幽默感，才能把錄音帶播放器當作主要記憶體。它們非常不可靠，下載資訊要花很長時間。

所以我們知道，如果你把 Apple 電腦視為一個系統，我們知道我們必須資助一家或多家記憶體公司、磁碟機公司。我們最初需要軟碟，這需要資金，接著是讓記憶體資訊可攜帶的磁碟機。對我們來說幸運的是，IBM 一直在 San Jose 設有工廠，他們的記憶體研發就設在那裡。所以這是一個非常活躍的社群。我們從 IBM 挖了一些人，資助了幾家磁碟機公司，其中一家營收達到了十億美元。沒有記憶體系統，個人電腦什麼都不是。

所以如果你繼續深挖這個系統，你還會投資什麼？嗯，Xerox 非常慷慨，作為一家東岸公司——我有一張投影片等一下會展示我對 Xerox 的看法。Xerox 有一個叫做 Xerox Park 的地方。當 Apple 的人去 Xerox Park 時，他們發現了一些他們需要的東西。他們發現了滑鼠。所以我們資助了所有我們在 Xerox Park 找到的東西。他們有西岸最好的圖形使用者介面（GUI）。Apple 一直以來都以其卓越的圖形介面聞名，這要感謝 Park 的慷慨以及他們那些非常樂於分享的人員。

這就是我們如何選擇在系統應用層面進行投資。我們審視了 Apple 電腦這個系統，最終在那個類別中進行了超過 15 項投資。其中一項投資是應用程式投資。那位穿著毛衣的人創辦了 Electronic Arts。我們在我們的辦公室創辦了這家公司，當他們在我們辦公室的人數比 Sequoia 的人還多時，我們請他們離開了。但 Electronic Arts 就是這樣創立的。我會給你另一個例子，說明「六度分隔」概念的適用性，但我們一直試圖將應用程式和技術能力整合在一個平台上，而 Apple 可能是目前視覺上最突出的例子。

Steve 並不總是在行銷方面是世界上最好的專家，直到最近才是。但行銷是人們低估的事情之一。有一家叫做 Sony 的公司，在行動音樂領域擁有 90% 的市佔率。你們之中有多少人曾經擁有過 Walkman？你們之中有多少人沒有 Walkman，而是擁有 Apple 的產品之一？如果你想一想，那就像是類固醇加強版的 Walkman。音質更好，音樂選擇也更多。所以，如果你錯過了一代，很多產品都是對 Sony 這樣公司巨大市佔率的驚人模仿。

大型企業的殞落

我忍不住……方向錯了。這是我……今天早上的恐龍們非常警覺。這是我對一家大公司董事會的看法。Xerox 在 Rochester，他們開設了 Xerox Park，並舉辦了一場長達數年的技術野餐，矽谷的公司在這場由 Xerox 舉辦的野餐中大快朵頤。Sony 非常慷慨地捐贈了一項產品，而據我所知，他們至今沒有採取任何反擊措施來應對奪走他們整個市場的 Apple。

為什麼會這樣？嗯，很多董事會是圍繞著守舊的思想家建立和發展的，他們不會變得更好。Xerox，我最喜歡的悲劇之一，是位於紐約 Rochester 的一家卓越公司。它擁有一切專利、市場份額、巨大的利潤和夢幻般的現金流。後來，他們被華爾街的一些人說服，從 Rochester 搬到南 Connecticut，改變公司性質，成為一家服務公司。於是他們成了一家保險公司，成了一家華爾街券商類型的公司。他們把所有對的人都留在了 Rochester，那裡有所有的專利和一切。當他們搬到 Connecticut 時，我不得不相信，在東京的 Rico、Samsung 和其他所有計劃奪走他們市場份額的公司，都在為 Xerox 放棄自身優勢、走向一個毫無意義的方向而鼓掌。你必須選出那樣的董事會才會做出那樣的決定。

Sequoia 的運作方式

所以我們已經確定了一件事，在我們這裡，市場就是一切。對我們而言，我們曾與一些完全沒有商業資歷的人合作，我們以一種方式組織公司，讓那些通常比你們年輕的經營者，能夠根據他們有限的經驗來經營公司。所以我們教他們外包。我們試圖向他們解釋，所有東西都在內部製造可能對 Sloan 和 Ford 家族有效，但肯定不適用於近期。我們試圖教導他們，在我們的公司裡，你只需要做好幾件事。你必須在技術和工程方面非常出色，而這通常需要我們大約六個人來創辦公司。

我們一直有興趣建立的第二個功能性技能是行銷，這樣我們就可以用我們的支票簿來判斷市場的動態。在 Sequoia，我們對創造市場不感興趣，那太昂貴了。我們感興趣的是及早利用市場，所以當我們和對的人在一起時……等一下，我們不想要那個。這些是對的人：技術專家、夢想用某種方式解決問題的人。他們大多數人對致富不感興趣，那只是一個意外。他們感興趣的是解決技術問題和創造新產品，他們中的許多人都做得非常出色。從我們的角度來看，這就是我們如何以及為何創辦公司、如何選擇——少選人，多選市場的基石歷史。因為從我們的觀點來看，人才是隨時可得的，而這裡一直以來都是人才的訓練溫床。所以每當一家公司在這裡成功，每當 1969 年來臨，Intel 創立，幾年後他們獲得了所有動力，你就有一大批受過管理和訓練的人才。所以我們一直非常慷慨地在整個社群中流通人才。

有幾個組織一直是技術的儲藏庫。SRI 是歷史悠久的一個。我已經提到了 Xerox。還有一個你可能從未聽說過的，叫做 The Wagon Wheel。第四個是 IBM。這些公司對於矽谷大多數偉大公司的形成至關重要，因為它們製造了一個系統的組成部分，而在我們的案例中，如果你投資於解決重大問題的系統和應用程式，這就很重要。

現在，為什麼 Cisco 一開始就聲勢驚人？有趣的是，它的產品是在其 IT 部門開發的。問題是，個人電腦現在已經普及到大公司的遠端辦公室，而從東岸以光速傳到西岸的資訊封包很難找到正確的主機。所以你會有一個叫做「廣播風暴」的情況，這些封包到處碰撞。Cisco 的解決方案是設計一款名為「路由器」的產品，它僅僅是識別以光速傳來的東西，並將其導向正確的終點位置。最初，他們在 Atherton 的一間私人住宅中這樣做，直到 Atherton 警方發現，他們便將產品賣給了所有其他大學的所有其他 IT 部門，這是他們最初接觸客戶的方式。但這是一個例子，說明一項產品是我們其他許多經驗的衍生物，這些經驗讓我們聽說了封包問題、廣播風暴問題。

所以，找到對此有所了解的人只是搜尋的問題。我們一直有一個搜尋功能，尋找我們想要充實我們公司的人才。與創投界的其他人不同，我們不等你來敲我們的門，我們去敲你的門。在很多方面，我們大致知道哪種類型的公司、哪種類型的產品，因此也知道哪種類型的人。所以，對我們來說，人才因為他們應用於我們感興趣解決的特定問題的基礎技術技能而變得非常重要。這是一種與創投界許多人所遵循的不同方法。我並不是說這是唯一的方法，我當然也不想給你留下它總是有效的印象。我們有一些公司，其失敗程度超乎想像，簡直是慘不忍睹。很難相信，我明白，但……

提問的藝術與說故事的能力

我早些時候忘了提到一件事，當我們談到問題時，我有一個關於問題的規則。我不會回答任何超過 20 個字的問題。我對你發表演說不感興趣，但如果你有問題，想辦法用少於 20 個字來表達。

現在，我來告訴你一個真實的經歷，因為在我的世界裡，說故事的藝術非常重要。許多，甚至可能是大多數來找我們談的創業者，都講不好故事。有一天，有三位創業者，碰巧 Sequoia 也有三個人在場。這個人從原子開始講起，滔滔不絕地講述他們將如何用這個產品改變世界。20 分鐘後，我斷定我們不會有任何進展。他的另外兩位創辦人也很沮喪。所以我向他要了一張名片。他給了我，我說：「我們休息一下，在這五分鐘的休息時間裡，你要把你的商業計劃寫在名片的背面。然後我們回來，讓你重新開始，而你只能用名片背面的那些字來解釋。」

這件事其實比看起來更幽默。結果這個人竟然能用微碼書寫。我本以為我做了件聰明的事來幫助他，結果他的名片背面一定有 500 個字，而他的名片和其他人的一樣大。

學會講故事至關重要，因為資金就是這樣運作的。資金的流動取決於故事。我想鼓勵你們學習的一件關鍵事情，在我的世界裡，這比任何其他事情都重要得多，那就是如何提問。因為你希望對方能輕鬆地告訴你他認為重要的事情，這樣你才能理解。很長一段時間裡，我們在聆聽時並不理解產品或市場。所以我們學會了以一種方式串連問題，讓創業者能夠解釋他想做什麼、需要多長時間、競爭對手是誰、需要多少錢，而不會感到威脅。

對於我們做出的許多投資，我們並不理解答案，但我們不斷努力發展問題。當我們有公司失敗時，我們總是在 Sequoia 進行事後檢討，因為我們試圖理解我們錯過了什麼，我們沒有問什麼問題，我們不理解哪個答案。因為我們面對的是業餘的說故事者，讓他們能輕鬆地告訴你相關的事情很重要。儘管我們的聽眾幾乎全部是技術人員和曾經是公司創辦人的人，但問題……思考問題，這就是為什麼我有這個 20 字的上限。我通常是 15 字，但我給你們一點寬限。

Sequoia 的人才來源與運作模式

我們經常被問到的一個問題是，Sequoia 的人才從哪裡來？答案在地理上相當廣泛。我們對他們的教育背景興趣不大，更感興趣的是他們在之前公司做了什麼。這週加入我們的人，我帶了他的履歷來向你們強調一下。他的名字是 Alfred Lynn。Alfred 不在照片中，這是一個意外。我們資助了 Alfred 的第一家公司，該公司最終在我想是 1996 年被 Microsoft 收購。一家小公司，網路公司，在我們真正發展出動能之前，IBM 來買了它。我們並不想賣。Alfred 是財務長。

Alfred 的第二家公司，我們在 2004 年資助的，是 Zappos。他是董事長、營運長，也是承認對女鞋一竅不通的人之一。所以我們創辦了一家公司，後來賣給了 Amazon。當我們賣掉公司時，他們的年營收約為 7.5 億美元。所有的鞋子都是在網路上銷售，沒有實體店面。有兩個巨大的庫存地點，一個在 Las Vegas，另一個在一個我忘了名字的城市，Federal Express 的所有飛機都停在那裡，在 Tennessee 的某個地方。是哪裡？我們為什麼把庫存放在那些地方？因為我們基本上承諾 24 小時內送達，而飛機就在那裡。Alfred 想出了一些關於如何經營零售業務的方法。這並非完全是家性別歧視的公司，大約有 10% 到 15% 的鞋子是賣給男士的。在座各位有多少人在 Yahoo 上訂過鞋？對不起，是在……你知道 Yahoo 賣鞋嗎？只是測試一下。

Alfred，就像過去的許多人一樣，是那種既能在 Sequoia 內部工作，也能在 Sequoia 外部創辦公司的人。我們會以多工的方式使用他，就像我們使用過像他這樣的人一樣。無論他覺得哪家公司他特別感興趣，有些人真的很喜歡這樣做，而且他們很擅長。Alfred 碰巧就是其中之一。所以現在 Alfred 在 Sequoia，但我們都期待著接下來會發生什麼。Alfred 會帶我們去哪家公司？他會帶我們進入哪個行業？因為前兩個行業彼此完全不同。所以他是一個聰明、多才多藝的人，知道自己不知道什麼。

想一想這點，因為我們資助的創業者往往對自己不知道什麼一無所知。我們試圖做的，是透過我們的通訊錄和 Sequoia 的人員來補充他們不知道的部分。我們試圖讓創辦公司和管理公司的工作盡可能簡單。我們不在內部做那些可以外包的職能。所以我們管理團隊中最後雇用的就是財務長。我們為什麼需要他？我們沒有錢。創辦人正在盡可能快地花錢，他們正在開發產品，而產品總是——說得客氣點——有點晚。成本總是比創辦人說的要多，但我們知道這一點。我們資助了很多公司，結果總是一樣的。

所以我們試圖讓管理工作變得極其簡單。不要管理任何你可以雇用別人來做的職能。所以我們有人為我們的小公司擔任財務長，他們可能同時為兩三家這樣的公司工作。在我們的世界裡，財務方面只有一個指標重要，那就是現金流。所以我們雇用那些在現金流方面是奇才的人。我們沒有資產負債表。

我們喜歡經濟衰退。根據我們的經驗，這是投資的最佳時機，原因很多，但經濟衰退對我們沒有傷害。沒有人買東西，我們通常處於產品開發階段。銀行不放貸，他們從不向我們放貸。所以這並不罕見。因此，我們期待經濟衰退和經濟衰退中的環境。

預知未來：半導體的優勢

我一開始沒有告訴你們，因為我不相信在一開始就把所有的驚喜都告訴你。我進入創投業有一個特殊的優勢，我想我同時代的人中沒有其他人有這個優勢。我知道這可能需要一顆阿斯匹靈和一大口水來應對，但我知道未來。如果你不認為知道未來是一個巨大的優勢，那它就是一個非凡的優勢。

我在半導體行業待了 10 到 12 年。這裡所有的產品都運行在微處理器上。我來自發明微處理器的世界。我為之工作的人，Bob Noyce，他的名字在微處理器的專利上。我們花了大量的時間試圖弄清楚我們應該按什麼順序進攻哪些應用。所以，知道未來讓我們很容易在早期就投資像 Atari 這樣的公司。我們在 70 年代初投資了 Atari。微處理器已經在生產中。Intel 始於 69 年。他們進入了遊戲業務，投幣式遊戲以及家用遊戲，全都是由微處理器驅動的。Apple，幾乎所有我們參與的重要公司，我們都了解他們將要使用什麼、從哪裡獲得、花多少錢購買。把創業者引導到那些矽密集型的事物上相對容易，因為那就是技術的未來。

矽谷為何獨一無二

有人問我們為什麼不在北加州以外的地方投資。我總是回答說，如果我們坐飛機向東飛，我們在 Mountain View 地面上留下的機會，比我們在任何東部城市能找到的都多。所以我想請你們思考一下北美任何一個創投成功的地方，西歐任何一個擁有 3.5 億或 4 億人口且創投成功的地方。它基本上只在北加州成功了。而我對成功的定義是：看看那些紀念碑。你們一些最大的生技公司都是在這裡創立的，它被稱為矽谷不是沒有原因的。

所以這是我們堅定持有的一個觀點，我們不必去其他任何地方。我過去常常拿這件事來調侃我們的有限合夥人，問他們為什麼我們不在某個州投資公司。我告訴他們，我認為原因會挑戰他們的可信度，但天主教會是錯的，世界是平的，一旦你越過 Denver，你就會掉下邊緣，進入一個技術的遺忘之地。

誰願意自告奮勇說出一個創投成功的城市或地區的名字？我對成功的定義是必須孕育出巨大的紀念碑。不是 Boston。你會看看 Boston，看看灣區，然後想，天啊，他們的學校至少和我們的一樣好，為什麼行不通？我們接待過來自世界各地的訪客，最近的一次令人難以置信。國務院帶來了 Armenia 的總理。出於好奇，我們同意見他們，在匆忙找地圖、找到 Armenia 之後——它在密西西比河以東遠得令人難以置信。國務院把這些人帶來，我們有警衛，我是說，Armenia 的人自己帶了 10 到 12 個人，國務院又帶來了 7、8 個。我說：「各位，我們的會議室沒有那麼多椅子，你們可以進來一些，但其他人必須待在外面。」所以我們透過翻譯交談，他們總是有禮物。他們給了我這個禮物，一本那種放在咖啡桌上的書。我迅速看了一下，總理說不用擔心，有兩種語言。第二種語言是俄語。所以我有這本書，以防你們有人在研究 Armenia。

所以我要稍微轉個方向，我要考驗你們，請你們中的一位問一個 20 字以內的問題，否則我就宰了你。

前面有個勇敢的人。我們有麥克風正在送過去。

問： 你從最糟糕的投資中學到了什麼？

答： 10 個字。這裡有 Armenia 來的人嗎？我是說，我需要一個翻譯。我沒聽懂問題。

問： 你從最糟糕的投資中學到了什麼？

答： 我從我們最糟糕的投資中學到了什麼？我們投資了很多公司，這不是一個統計學的業務，所以我們有很多失敗。失敗在某種程度上是一個取決於定義的問題。但我們學到的是，我們從未做過一項技術行不通的壞投資。技術沒有在他們說的時間內完成，他們花了更多的錢去做，但行不通的是市場的動態。我們開發了一些非常壯觀的東西，卻沒有買家。最終有買家嗎？是的，但關鍵是讓產品開發出來的時間點與市場需求同時出現。否則，你就會花很多錢去開發一個你本不打算花錢的市場，而我們通常會終止那些投資。

對你們中的一些人來說，這可能聽起來很苛刻，對那些公司的創辦人來說，當我們說我們不再資助你了，因為沒有人想要這個產品，而且我們看不到任何前景時，這當然聽起來很苛刻。

這讓我回答了這個問題：我們的錢從哪裡來？我們一開始就決定，我們希望所有的資金來源都是免稅的，這樣我們就可以避免流動性問題，以及為了分配資金來支付某人稅款而出售資產的困難。所以我們大約 40 年來的有限合夥人都是免稅的。舉例來說，我們有你們大多數人上過的幾乎所有大學，因為我們可能有 50 所不同的大學。我們有大量的美國基金會。我們有相當數量的國際，主要是西歐的有限合夥人。

所以資金是從那樣的來源流向我們，我們將其聚集在合夥基金中。一個 5 億美元的合夥基金，我們大約需要三年到三年半的時間來投資這筆錢。而投資這筆錢包括了我們為未來幾輪融資預留的金額。我們從不在第一天就完全資助任何人。我們資助他們，設有里程碑，根據他們達成里程碑的表現，我們再為他們進行再融資。這一切都非常嚴格。如果事實上，我們開始時的預期回報不再是現實，我們常常會關閉公司。記住，我們資助的是只有 10 個人的公司，很多這樣的融資是在我們的辦公室完成的。所以他們有很多免費的租金、免費的午餐、很多免費的東西。但如果他們做不到，他們就得不到更多的錢。是的，做出這類決定是必要的。我想公告上說我們資助了 500 家公司，如果我們這些年來關閉了其中的 100 家，我也不會感到驚訝，因為對成功的期望不再現實。

你只是在伸懶腰，還是想問問題？我想你需要一個麥克風，或者至少站起來讓大家都能聽到你。

問： 創業精神完全關乎侵略性……我著名的，或者說聲名狼藉的「安息吧」簡報，如果你今天發表它，會有什麼改變，為什麼？

答： 我不確定你們之中有多少人聽懂了這個問題。在這次經濟衰退的早期，我們的很多總裁都在問，關於支出該怎麼辦，關於招聘該怎麼辦。所以我們決定在一個我們從未開過會的當地地方，舉行一次非常私密的會議，公開且積極地討論這個問題。我們寫了一份文件，你必須明白，像我這樣的投影片，Sequoia 有很多人都有一種病態的幽默感。所以第一頁有一個墓碑，上面寫著 R. I. P。你們之中那些現在不精通拉丁文的人，這是一個秘密。只有我們公司的管理層受邀參加，沒有任何宣傳。兩天後，我在 CNBC 上看到了這份文件。我在想，如果我們試圖讓一份文件上 CNBC，我們永遠不會成功。

問題的答案是，它有什麼影響？它對我們的總裁和管理層產生了很大的影響，因為我們在互動地討論，在這種經濟衰退的環境下，經營不同公司的替代方案是什麼。這些公司沒有多少現金，也沒有多少借貸能力。結果這份文件，我在東岸認識的人打電話給我說，你們把所有人都嚇死了。我說，我不知道是怎麼回事，為什麼，我們只是想嚇死 70 個人，而你不在名單上。太神奇了。網路有很多很棒的特性，但並非所有都是正面的。這就是一個例子，我們非常私下做的事情被全球公開了。因為我們在歐洲的有限合夥人聯繫我們，想和我們談談我們的想法。那並不好玩。那條新法律叫什麼？意想不到的後果。這是我們最重大的意想不到的後果之一。我們從未與所有 70 位總裁舉行過那樣的會議，傳達的訊息是謹慎、保留實力、對擴張性的支出想法要深思熟慮。結果我們得到了比想像中多得多的宣傳。

Cisco 的管理難題

我想再講一個故事，因為觀眾中一定有人心存意見或不滿，因為這張幻燈片上只有一位女性，這對我們來說已經相當不錯了。這位女性是 Cisco 大約六位創辦人之一。這些人在 Atherton 將自製的路由器運送給全國各地的 IT 部門同行。這位女性是管理層的核心成員之一。她發明了一個叫做「客戶倡導」的概念。在她看來，總體而言，客戶沒有得到很好的照顧，她要確保 Cisco 不會犯不關心客戶的錯誤。在一家新創公司裡，這是相當了不起的想法。

這位女士碰巧也很聰明，但強硬得無與倫比，她的字典裡沒有「原諒」這個詞。當這家初創公司的管理層中有人沒有按照她想要的方式做事時，她會公開地把他們撕碎。而我雇來經營 Cisco 的總裁，他是執行長，做決定是他的權利，他想解雇她。我說：「這是你的決定，但我鼓勵你找到一種方法來利用這種才能，因為這是一種不尋常的才能，我認為這是這家公司與眾不同的核心所在。」

他同意了。他們進行了一次談話，她發誓要遵守行為規範，我當時不在場。接下來我知道的是，大約一個月後，Cisco 的七位副總裁來到我的辦公室，他們的立場非常簡單：要麼我們七個人留下，Sandy 走；要麼 Sandy 留下，我們七個人走。你的選擇是什麼？

我聽了一會兒，作為世界上最偉大的傾聽者之一——如果你要笑就笑，但不要竊竊私語。所以我打電話給總裁，我說：「John，我的辦公室裡有一場戰爭就要爆發了，你想怎麼辦？」他說：「我沒辦法讓它奏效，Sandy 必須走。」

所以 Sandy 被公司解雇了。公司取得了巨大的成功，上市了。那是她在很多方面的合作夥伴。他們兩人都帶著各自 1.7 億美元離開了當時的上市公司。她已經 15 年沒跟我說過話了。我可能很幸運，誰知道她會說什麼。

所以有時候，你會看到一些你不喜歡的決定被做出，當一家公司裡的一股創造性力量，所做的好事遠多於壞事時，卻必須離開，因為否則你就必須建立一個全新的管理團隊，包括總裁。關於總裁 John Morgridge 的註腳是，他把公司從幾乎一無所有經營到 15 億美元的營收。他離開了，因為那正是他想做的。他多做了 5 億美元是幫忙，但他想在公司營收達到 10 億美元時離開，去做些不同的事情。所以 John 是最像我的總裁。我有一顆心。那是什麼意思？他是我雇過的比我還節儉的唯一一位總裁。他會不遺餘力地為公司管理層安排關於支出的演講。這是一家成長極其迅速的公司，毛利率高達 68%，現金流極為正向。他們目前在 400 億美元的銷售基礎上，每年產生 60 億美元的超額現金。所以 John 的教訓，他創造的 DNA，對公司大有裨益。

看好與觀望的市場

問： 今天哪些市場讓你感到興奮？而矽谷目前流行的哪個市場讓你最感猶豫或擔憂？

答： 我從後面倒著回答這個問題，問題是關於我喜歡和不喜歡的市場。這大概是三四年前開始的，當時有一股關於奈米技術的巨大呼聲，每個人都想做奈米。我們對奈米並不熱衷。我們聽了很多人、很多簡報，結果在我們看來——請記住我們有很多半導體背景，而半導體業務是一個製程業務，是化學，奈米也是一個製程業務——沒有你可以輕易指出的應用，說我們可以在所有這些領域做一個產品，然後賣給很多不同的人。其中一家公司打算進攻你汽車裡的觸媒轉換器，它使用一種貴金屬，他們打算用一種較不貴的金屬替代，然後賣給那些還在營業的汽車公司。我們放棄了奈米。這可能是一個錯誤，可能奈米領域所有偉大的成功都還在未來，但到目前為止，我沒有看到任何人因為成功投資奈米而在步槍上刻下任何戰績。

現在問題的正面部分是，我們喜歡什麼？我們繼續喜歡對行動領域的開發利用。Steve 已經展示了一系列面向消費者的應用。在我們看來，行動領域還有很多其他事情可以做。但我們不會專注於某一個類別而排斥其他類別。我們有專門的團隊，在不同領域發展知識基礎和市場規模資訊，以決定我們應該在哪裡花時間。我已經為你們說明了，我們傾向於採用應用系統的方法進行投資，這可能是在奈米領域行不通的原因，但這或許也是它在行動領域奏效的原因。

謝謝。