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Roger’s Takeaway

這場採訪中 Satya談到從軟體出現以來，終結資訊孤島，自動化分析就一直是問題，從1980年代Oracle向公司高管推銷，把所有公司資料集中在資料庫，按一個鍵就能回答問題，到1990年代Bill Gate談「資訊彈指可得」到現在，數據整合依然是個問題。

真正的關鍵是，人類本身是混亂的，不是結構化數據可以解決。

Satya不敢說現在可以解決資訊的問題，但AI是一個可能的模式。

這點我很有感覺，我一直在尋找「第二大腦」的終極解答，但卻又是我這個行為，常常讓我的資訊掉隊，例如我經常更換筆記軟體，因此使得過去的筆記不再存在。希望AI自製軟體是一個合適的解答。

我在看Satya作為一個接棒者CEO，他對外必須維持對客戶的敏感度，因此每天都在和客戶視訊開會，同時呢，又要維護微軟的文化敘事，以及商業模式，從Satya角度看到的其實是，公司的權利是更加分散的，因此，公司需要在頂層有一個保持一致的敘事，微軟選擇「成長思維」和「無所不學」。

最後，他認為AI沒有泡沫問題，他甚至不是當年的網絡泡沫，或是光纖泡沫，當時有「暗光纖」的說法，就是基礎建設蓋好了，卻無人使用。而如今，大家排隊等著使用GPU，儘管供應鏈運作可能無法完美匹配需求和供給，但此次沒有泡沫問題。

在看待AI上，和他上次訪談一樣，他關注每美元每瓦特的 Token 數的效率，他關注是每個 Token 的價值。

微軟終究會建立自己的AI系統與應用，以及商業應用程式。

摘要

Satya Nadella 在訪談中深入探討了微軟如何將過去的歷史教訓應用於當前的 AI 浪潮。內容涵蓋從 90 年代的資訊管理願景到今日的 Copilot 與 Agentic Commerce（代理商務）。他分享了對於數據基礎建設、模型忠誠度、組織文化重塑以及與 Stripe 合作的看法，並強調了建立企業自身 AI 工廠與數據主權的重要性。

Highlight

1.

Bill 總是非常執著。我清楚記得他在 90 年代說過這句話，他說：「軟體只有一個類別，叫做資訊管理。你必須將人、地點和事物結構化，就是這樣。」問題在於人類是混亂的。人們是對模型有忠誠度，還是對 AI 品牌有忠誠度？你會想要一個模型組合。

你需要代理（Agents）來居中協調這個組合，以滿足你的需求。

2.

如果有一件事是關鍵，那就是不僅僅是欣賞別人的 AI 工廠或 AI 代理，而是如何建立你自己的 AI 工廠。事實證明，組織數據層可能是最複雜的事情，它跨越整個企業以滿足智慧需求。這就是我認為我們會做很多工作的地方。我們在企業環境中還沒有真正的 Deep Research。我們有 Copilot，這就是它的用途。但大多數人日常工作中並沒有這個。

我們做的最大的一件事就是利用了這個底層圖譜，我認為這是任何公司中最重要的資料庫，也就是在你的電子郵件、文件、Teams 通話等之下的東西。這是各種關係……順帶一提，人們並不是以臨時、非結構化的方式工作，他們都是圍繞著某些商業事件在進行。這些語義連結存在於人們的腦海中，但往往遺失了。而現在第一次，我們有了更好的召回能力。

因為我覺得人們正在使用許多 LLM 工具。他們可能上傳個別文件，但我不認為大多數公司擁有那種全能的、將所有公司背景資訊都接入日常 AI 的系統。

事實上，我會說有兩件事。第一，這才剛剛開始。我總是說，與我們歷史上所有的 Office 套件相比，這是最快的一次，因為這涉及變革管理。歸根究底，你必須將其導入，人們必須使用它。順便說一句，在企業環境中，這意味著所有的搜尋發現都必須有效。

3.

幾十年來一直有一個願景，就是讓公司的數據觸手可及。我最喜歡的例子是讀《Softwar》這本書，關於 Oracle 的歷史，裡面提到 Larry Ellison 在做 EBCs，我想他們是在談論 90 年代的日本。那是 90 年代末。他向高管們推銷將所有公司數據集中在一個地方。

這個推銷之所以歷久不衰，部分原因是公司實際上並沒有將所有數據掌握在指尖。公司並沒有做好數據基礎建設的基本功。向高管的推銷總是：「你可以按一個按鈕自己回答問題，而不是發送請求給分析師去為你調查。」

這次我們會終於搞定數據管道嗎？

你可以反駁這個前提，但這就是我的問題。不，我認為，事實上如果我沒記錯的話，Bill 在 90 年代的一次 COMDEX 演講中創造了「資訊彈指可得」（Information at your fingertips）這個詞。

Bill 一直對此很執著，事實上我清楚記得他在 90 年代說過這句話，當時我還是一個資歷尚淺的員工，坐在評論會議中，他說：「軟體只有一個類別。叫做資訊管理。你必須將人、地點和事物結構化，就是這樣。你不必再做任何其他事，因為所有軟體……」這就是 Bill 一直以來的夢想，他希望，例如他討厭檔案系統，因為它們是非結構化的。如果一切都是 SQL 資料庫，他可以只執行 SQL 查詢並針對所有資訊進行程式設計，他會非常喜歡。對他來說，那是資訊彈指可得的優雅解決方案。

問題在於人類是混亂的，即使數據是結構化的，它也不是真正可以在一個索引中取得，或者我可以對所有數據執行一個 SQL 查詢。這就是舊世界的根本挑戰。

我沒想到，我們誰也沒想到，AI 和深度神經網路在某種規模下會突然成為找出模式的東西。而不是某種結構化的數據模型。事實上，很長一段時間我們總是執著於，關係必須多複雜，或者數據模型需要多複雜才能捕捉企業的本質。結果證明，這是具有大量運算能力的神經網路中的大量參數。

4.

除非你在公司內部訓練自定義模型，否則模型無法在你所做的事情上變得更聰明，第一千次查詢並不比第一次聰明。你認為這會如何發展？

我認為有兩件事，如果我理解他的意思，這全是關於上下文學習（In-context Learning）或持續學習。這才是終極目標。

這呼應了我剛才說的，如果你將模型的認知核心與其知識分開，那麼你基本上就擁有了持續學習的公式或演算法，然後你只需釋放它。對我來說，在運行時（Runtime）有三件事是在模型之外必須解決的。一個是記憶，各種形式的記憶，短期、長期。甚至是像這些巨大的挑戰，人類擅長長期的歸因分配（Credit Assignment）。

第二個是權限（Entitlements）。它們必須在運行時真正尊重所有的權限系統。因為這是我們設定角色、我有什麼存取權限的地方，所以模型需要滿足這一點。然後是行動空間（Action Space）必須全部有效。如果你把這三樣東西結合起來，因為畢竟這就是環境。

如果我有行動、權限和記憶與這些模型結合，它們根據定義必須在模型之外，但又要內建於模型中。例如，在今天的 Copilot 中，你使用 OpenAI 模型，甚至使用 Claude。我需要系統在這兩者之間都能運作。我認為這就是前沿技術必須推進的地方。

5.

我平常的一天是兩頭燒。關於客戶的部分，我幾乎每天都有……很多是遠端的。我一天大部分時間都在 Teams 通話，至少有兩三個是與客戶進行。這是我保持最接地氣的最有效方式。

所以我每天至少有一兩個這樣的會議。然後我會說有很多會議時間。作為 CEO，我體認到有兩種類型的會議。一種會議是我應該只是召集人，然後閉上嘴，因為召集才是真正重要的事情。就像是，不要過度表現，只要坐著，因為所有的工作要嘛已經發生，要嘛會在之後發生。那是一種。

另一種會議是重要的會議，我需要學習或我需要做決定或溝通某些事情。會議是另一個部分。然後我必須說，對我來說 Teams 頻道無處不在。我在 Teams 頻道裡閒逛，它們最有幫助。

6.

事實上很長一段時間以來，Microsoft 的一個問題是文件、網站和應用程式之間有什麼區別？某種程度上，沒錯。

所以你可以根據你想要呈現的格式隨時生成其中任何一個。但是，有趣的是，儘管都在談論所有這些應用程式會消失。看看我們好的老 IDE，某種意義上 IDE 回來了，對吧？無論是 Excel 還是 VS Code。

因為現實是 AI 生成輸出，我需要理解那個輸出。事實上，我需要一個出色的編輯器，讓我可以用 AI 進行差異比較（diffs）和迭代。所以我認為 IDE，事實上最令人興奮的事情之一是新型的高度精煉 IDE，甚至與智慧層有一個遙測循環，而且它們也更像是抬頭顯示器（Heads-up displays）。我有成千上萬的代理（Agents）在運行。我要如何理解這成千上萬個代理的微觀導航（Micro steering）。

這就是 IDE/收件匣和訊息工具將會變成的樣子。也就是說，我不是在處理一條訊息，或者像今天這樣處理分類，而是會有所不同。好的，有趣。所以你認為現在程式設計師把所有的時間都花在 IDE 裡，但他們是少數這樣做的職業之一。

你的願景是會計師 IDE、律師 IDE，以及——我將如何與代理合作的隱喻是什麼？這有點像是大規模的宏觀授權。所以我給很多代理一堆指令，它們去工作，有時幾個小時，幾天，隨著模型變得更好，但它們會回報，所以這是宏觀授權，微觀導航。

我認為這就是所有軟體最終成熟時的樣子，它看起來像一個收件匣、一個訊息工具和一個帶有閃爍游標的畫布。除了這一次有很多工作已經發生了。那是一個應用程式，還是 10 個不同的應用程式？這有點有趣，如果你想到出現的生產力套件，有三個大應用程式：Word、Excel 和 PowerPoint。但有趣的是，這個數字不是 1 也不是 40，而是 3。

7.

我記得，我想我們可能在 2000 年成為市值最大的公司，我們超越了奇異電氣（GE），我記得那件事。是的，我們是輕資產的，那次是像……我想當時我更像 Sam，那就是在花別人的資本。

老實說，當我回顧當時，除了金融週期之外，很明顯，長期的趨勢是清楚的。因為即使到那時，商業模式也在出現。即使對於 Microsoft 來說，當時最大的教訓也是，天啊，就像我們的一階策略，或者是，喔，我們必須建立瀏覽器，我們必須建立網頁伺服器。我們必須在任何地方都擁有網際網路協議。

我們在 Office 內部用 FrontPage 做了網站建置器。我們做了所有顯而易見的事情，但我們意識到僅僅做顯而易見的事情是沒有意義的。我們需要重新發明我們正在做的事情，加上新的商業模式是什麼，這是清楚的。所以有趣的是，那個週期有點像是憑空而來的。

所以，對我來說，我思考這裡正在發生的事情。

基礎設施本身的鋪設，我認為它有更直接的……比如甚至不像，即使是暗光纖的醞釀期，然後某家網路公司將首先擴展到十億用戶並使用它。這一次——門外排著隊要買這些東西。

沒錯，所以這一次，坦白說，我們落後了。當我看我們的基礎設施建設和今天的需求時。

我以前沒聽過這種比較，那就是，別忘了網路泡沫，也是電信泡沫，很大程度上是光纖泡沫。

那是暗光纖（Dark fiber），線索就在名字裡，它是暗的，還沒有點亮。而這絕對不是暗光纖。是的，並不像我們任何一個人坐在那裡說：「嘿，我把所有的 GPU 都接好了，卻沒人在用。」我沒有利用率的問題。

我可能有 PUE（電力使用效率）問題，我的意思是，我想要更高的利用率，這主要是因為記憶體瓶頸或其他原因，但那是另一回事……但我擁有的東西沒有賣不出去的。事實上，我的問題是我必須帶來更多供應。

在那之中，我們會完全做對嗎？沒人能做到。沒有供應鏈運作能完美匹配需求和供應。但這一次的建設，鑑於前置時間長，例如，我們研究很多的是，即使當我們談論資本時，我們試圖向華爾街描述它。嘿，你要記住這些資產。其中一些資產是 20 年的。其中一些是 4 年或 5 年的。

8.

有些對你來說比其他更重要嗎？什麼是必須贏的？你們會做垂直領域嗎？我的意思是，在某種程度上——這其中的細微差別是什麼？

是的，嗯，核心來說，我概念化它的方式是我們的基礎設施業務。我們必須非常擅長建立我稱之為 Token 工廠（Token Factory）的東西。這是每美元每瓦特的 Token 數。在這方面要非常高效。

然後我會說我們有另一層，那就是代理工廠（Agent Factory）。Token 工廠和代理工廠的區別在於最有效地使用 Token 來驅動業務成果，或消費者偏好成果。那是每個 Token 的價值或什麼的？

是的，每個 Token 的價值。並由人們關心的特定領域進行評估。

就你的觀點而言，它周圍有工具。它有整個主機。這有點像是新的應用程式層或應用程式伺服器。每個新平台總是有的，以前有 Web 和 Web 伺服器。這在某種意義上是 AI 伺服器，或 AI 雲端。

然後我們肯定會想要建立我們自己的，我稱之為智慧系統或 AI 系統，那是 Copilot 家族。無論是為了資訊工作，那是我們已經做的。對於編碼或軟體開發，那是 GitHub Copilot。安全是另一個領域，我們絕對要成為主要角色。這將是三個水平領域。

我們也會有商業應用程式。另一個是，我們在健康和科學方面做了很多。所以在健康方面，我們收購了 Nuance，現在我們有一個叫 DAX Copilot 的東西，這是為醫生做的筆記和日記。所以讓醫生能夠花更多時間與病人在一起，然後 AI 做其他所有事情，從編碼到做筆記。

9.

作為一家平台公司，你總是有關於何時應該嘗試將產品捆綁在一起，何時應該嘗試將它們釘在一起並強制一起使用，以及何時不應該這樣做的決定。我認為每個人都談論的經典例子，儘管它相當微小，是 Apple 最初只讓你將 iPod 與 Mac 一起使用，並試圖用它來驅動 Mac 的銷售，然後放棄了，發布了 Windows 版的 iTunes。

我讀《Apple in China》這本書的理解是，這就像是一個完全隨機的決定，某人某天就這麼做了。但這經常被舉為這些有趣的例子之一。顯然 Microsoft 的整個歷史充滿了這些有趣的例子。我不認為人們意識到早期的 Microsoft 有多開放，1985 年 Microsoft 的大部分收入來自 Macintosh 應用程式。

然後對於 Microsoft 作業系統，大多數應用程式是第三方的，像 Lotus 1-2-3 之類的東西。所以這就像是一個完全開放的策略。然後你有 Windows 時代，Office 和 Windows 緊密結合，互相加強。

然後在早期，我感覺 Azure 和雲端是，喔，它是你可以運行 SQL Server 的地方。然後後來完全擁抱 Linux 之類的東西。我很好奇，因為我們作為一家平台公司也在思考這個問題，我們最近更加擁抱模組化，Stripe Radar，即使你不使用 Stripe 進行支付也可以使用它。

你通常如何思考何時產品應該耦合，何時應該獨立銷售的框架？

這是一個很棒的觀點。我有針對 AI 的特定版本的問題。我對此的推理方式是，我認為我們很多時候誇大了這些戰鬥中有多少是「零和」的。所以在某種程度上，我希望我們敏銳的一項分析是，根據定義什麼將是多玩家的。

像雲端就是一個經典的例子。我記得即使在我剛開始的時候，顯然 Azure 比 AWS 晚開始很多，人們會告訴我，「喔，天啊，AWS 不是遙遙領先嗎？」還有第二個雲端的空間嗎？在與 Oracle 和 IBM 在所有中層伺服器等方面競爭過後，我覺得，不，這個企業客戶和商業客戶大體上將會要求多樣化。

這就是驅使我們僅僅是參與其中的結構性理解。剩下的就是歷史了。所以對我來說，如果你過度包裝東西，你實際上可能會縮小你的 TAM（總潛在市場），並且不具競爭力。例如，如果我們建立 Azure，事實上 Azure，我們剛開始叫 Windows Azure。喔，那是個問題。

因為 Azure 僅針對 Windows 是沒有意義的。它必須支援 Linux 作為一等公民。它必須支援 MySQL 和 Postgres 作為一等公民。這就是讓我們確保你必須在 SQL Server 上做得很好的原因。

10.

所以我意識到，當我成為 CEO 時，甚至當我負責我們的雲端業務時，嘿，這是一個市場將會更大且非常不同的時代。而我們沒有，就像我們當時沒有行動平台，因此我們真的需要確保我們通過將我們的產品以合理的配置組合在一起，在我們可以解決的最大市場中保持相關性。所以這實際上不那麼教條……並沒有那麼多教條……事實上，我會說，如果這不在公司的核心 DNA 中，我不認為僅僅因為我作為 CEO 出現並說「我想做這個」，我們就能執行得很好。這是在公司的核心 DNA 中，我們事實上可以將我們的軟體帶到每個平台。

11.

是的，說到公司的核心 DNA，那幅著名的漫畫，Microsoft 所有的槍都指著彼此。你必須做多少文化調整？當你真正談到細節時，你實際上是如何做到的？因為你可以看到所有美好的事情，全體員工大會之類的，但最終文化歸結為你會容忍什麼和不容忍什麼，以及決策是如何制定的等等。

是的，我的意思是，我會說我從整個事件中學到了兩件事，因為我總是說，看，我是一個徹頭徹尾的內部人士。

過去 35 年 Microsoft 的任何好與壞，我都經歷過，我是其中的一部分。所以我不能否認任何一點。

我感覺到的一件事是，那有一點是因為我們失去了自己的信念，因為我們失去了敘事。那幅漫畫就是別人定義了什麼成為文化敘事的一個很好的例子，而不是現實。

人們開始認同那幅漫畫。

沒錯，我的意思是，這有點像……我認為當今社交媒體和時代精神的一個根本問題是你可以絕對失去敘事。

這是反射性的，是的，這完全是反射性的。

所以有趣的事情之一是，當然所有這些事情都有訊號。這並不意味著，喔，哇，我們都是完美的部門，我們都在更和諧的狀態。情況並非如此。

但在某種意義上，其中一些部門張力是需要存在的真正問題。你不能有……就像，社會凝聚力不是目標，在市場上獲勝是目標，但在某種程度上你必須協調這些大型組織。事實上，你甚至可能透過設計有兩個競爭團隊。只是因為有人說，「嘿，我要讀《紐約客》，那裡會有一幅漫畫，」這就是我認為領導者，以及如何在當今世界溝通，在你的員工在外面讀到關於你的事情並形成對你的看法時，這是最艱難的領導挑戰之一。

也就是如何贏得信任？如何真正確保他們事實上能感受到現實，塑造現實？就像另一件事是每個人都認為是體制的問題。

是頂層的那個人，或者我的副總裁，他們擁有一切權力，而我沒有。現實是權力更加分散和分布，因此你如何真正幫助人們，特別是掌握這一點並重塑。就像，人們常說的另一句名言是，「嘿，我從不離開公司，我離開的是經理。」

所以這有點像是微觀文化，它們是可以被塑造的。事實上，當我回顧我的 Microsoft 職業生涯時，我很幸運能遇到這些在公司創造了令人難以置信環境的人。這就是為什麼我留下來，這就是我如何茁壯成長的。

所以在某種程度上，我覺得你需要在頂層有一個你必須實踐並保持一致的敘事。所以這就是為什麼成長型思維（Growth mindset）或「無所不學」（learn-it-all）對比「無所不知」（know-it-all）對我們來說只是一個框架非常有幫助，因為沒有人認為這是我的教條。

感謝上帝它不是，你知道，這是一個很好理解的兒童心理學概念，在工作之外也吸引人們。

12.

創辦人是，你知道，那有點像他們的獨特之處。因為他們從第一天起就伴隨著它成長。

很難拿走創辦人的工作記憶並說，「喔，讓我把它拿走並印記在上面。」某種專業 CEO。這根本行不通，因為……你知道，即使對我來說，我在 92 年加入公司，我不在 80 年代初期。

所以在某種程度上這是一個連續的規模，只有「創辦人 CEO」或創辦人能看到。

這就是為什麼我認為尊重創辦人能獨特做到的事情，以及創辦人尊重接下來的任何人，他們不能像我們正在做與他們完全相同的事情。

所以這就是為什麼我認為這種創辦人模式（Founder mode）很有趣，很明顯，創辦人的文化個性是令人難以置信的。你使用它，最大化它。

然後像我們這樣的凡人 CEO 必須也是，你知道，你可以處於重新創辦人模式（Refounder mode），但不要以為你是創辦人。我認為這種細微差別是一個重要的區別。

逐字稿

Bill 總是非常執著。我清楚記得他在 90 年代說過這句話，他說：「軟體只有一個類別，叫做資訊管理。你必須將人、地點和事物結構化，就是這樣。」問題在於人類是混亂的。人們是對模型有忠誠度，還是對 AI 品牌有忠誠度？你會想要一個模型組合。

你需要代理（Agents）來居中協調這個組合，以滿足你的需求。難道大家的偏好不僅僅是為了獲得更多智慧嗎？比如，我會去選擇器手動選擇 o3 來查詢「我該去哪裡買冰淇淋」嗎？對於某些軟體公司來說，試圖挑戰 Excel 就像是一種成年禮。為什麼它如此持久？我們有點低估了它。

它就像是「我可以讓它做任何事」。我認為這是世界上最平易近人的程式設計環境。這點毫無疑問。這裡提到的 Pieter 是誰？Pieter 就是 Pieter Levels。他像個獨立開發者——喔，是的，我知道他。你真的知道 Pieter Levels。我知道他，當然。你真的很常上網。你看，Satya 知道 Pieter Levels 是誰。這就是為什麼 Microsoft 是一間市值 14 兆美元的公司。

資料中心有什麼好看的嗎？還是說——總是那樣——「那是很多機架」。那是個最有趣的地方。Satya Nadella 於 2014 年接任 Microsoft CEO，但他已經在公司待了 30 多年，見證了很多事情。在 Satya 掌舵期間，Microsoft 成長了 10 倍。

這要歸功於他在雲端運算以及現在 AI 浪潮中的成功。乾杯，John。這太棒了。

那麼人們應該對 Ignite 大會期待什麼？

對我們來說，Ignite 大會最重要的意義在於確保 AI 能夠在企業內部普及。如果有一件事是關鍵，那就是不僅僅是欣賞別人的 AI 工廠或 AI 代理，而是如何建立你自己的 AI 工廠。事實證明，組織數據層可能是最複雜的事情，它跨越整個企業以滿足智慧需求。這就是我認為我們會做很多工作的地方。我們在企業環境中還沒有真正的 Deep Research。我們有 Copilot，這就是它的用途。但大多數人日常工作中並沒有這個。

所以他們只是沒有充分利用現有的 AI 嗎？

是的，事實上你提到這點很有趣，因為對我來說這就是殺手級功能。

我們做的最大的一件事就是利用了這個底層圖譜，我認為這是任何公司中最重要的資料庫，也就是在你的電子郵件、文件、Teams 通話等之下的東西。這是各種關係……順帶一提，人們並不是以臨時、非結構化的方式工作，他們都是圍繞著某些商業事件在進行。這些語義連結存在於人們的腦海中，但往往遺失了。而現在第一次，我們有了更好的召回能力。

為什麼你認為這在企業中的滲透率還不夠高？

因為我覺得人們正在使用許多 LLM 工具。他們可能上傳個別文件，但我不認為大多數公司擁有那種全能的、將所有公司背景資訊都接入日常 AI 的系統。

事實上，我會說有兩件事。第一，這才剛剛開始。我總是說，與我們歷史上所有的 Office 套件相比，這是最快的一次，因為這涉及變革管理。歸根究底，你必須將其導入，人們必須使用它。順便說一句，在企業環境中，這意味著所有的搜尋發現都必須有效。

所有的數據治理都必須有效。我們必須將 Purview 接入 Copilot，這樣當我試圖檢索標記為機密的內容時，它會被標記為機密，受到 IRM 保護等等。所以有大量的工作要做，我認為這是我們開始看到成效的地方。

另一件事是，讓它在 Microsoft 365 圖譜上運作是一回事。但接下來是，那你的 ERP 系統呢？連接器某種程度上可以使用，但並不完全有效，因為它們只是兩根細吸管。你需要一個更好的數據架構，從語義上將所有這些嵌入到一個層中。

幾十年來一直有一個願景，就是讓公司的數據觸手可及。我最喜歡的例子是讀《Softwar》這本書，關於 Oracle 的歷史，裡面提到 Larry Ellison 在做 EBCs，我想他們是在談論 90 年代的日本。那是 90 年代末。他向高管們推銷將所有公司數據集中在一個地方。

這個推銷之所以歷久不衰，部分原因是公司實際上並沒有將所有數據掌握在指尖。公司並沒有做好數據基礎建設的基本功。向高管的推銷總是：「你可以按一個按鈕自己回答問題，而不是發送請求給分析師去為你調查。」

這次我們會終於搞定數據管道嗎？你可以反駁這個前提，但這就是我的問題。不，我認為，事實上如果我沒記錯的話，Bill 在 90 年代的一次 COMDEX 演講中創造了「資訊彈指可得」（Information at your fingertips）這個詞。沒錯。

這就是它的起點，很長一段時間以來，Bill 一直對此很執著，事實上我清楚記得他在 90 年代說過這句話，當時我還是一個資歷尚淺的員工，坐在評論會議中，他說：「軟體只有一個類別。叫做資訊管理。你必須將人、地點和事物結構化，就是這樣。你不必再做任何其他事，因為所有軟體……」這就是 Bill 一直以來的夢想，他希望，例如他討厭檔案系統，因為它們是非結構化的。如果一切都是 SQL 資料庫，他可以只執行 SQL 查詢並針對所有資訊進行程式設計，他會非常喜歡。對他來說，那是資訊彈指可得的優雅解決方案。

問題在於人類是混亂的，即使數據是結構化的，它也不是真正可以在一個索引中取得，或者我可以對所有數據執行一個 SQL 查詢。這就是舊世界的根本挑戰。我沒想到，我們誰也沒想到，AI 和深度神經網路在某種規模下會突然成為找出模式的東西。而不是某種結構化的數據模型。事實上，很長一段時間我們總是執著於，關係必須多複雜，或者數據模型需要多複雜才能捕捉企業的本質。結果證明，這是具有大量運算能力的神經網路中的大量參數。

Dwarkesh 談到了這個非常聰明的遠端員工，他五分鐘前剛開始工作，重點是模型可以任意聰明，它們可以做 RAG（檢索增強生成），可以存取你企業中的所有內容，但這與模型實際作為一個模型「知道」某些事情是不完全一樣的。

除非你在公司內部訓練自定義模型，否則模型無法在你所做的事情上變得更聰明，第一千次查詢並不比第一次聰明。你認為這會如何發展？我認為有兩件事，如果我理解他的意思，這全是關於上下文學習（In-context Learning）或持續學習。這才是終極目標。

這呼應了我剛才說的，如果你將模型的認知核心與其知識分開，那麼你基本上就擁有了持續學習的公式或演算法，然後你只需釋放它。對我來說，在運行時（Runtime）有三件事是在模型之外必須解決的。一個是記憶，各種形式的記憶，短期、長期。甚至是像這些巨大的挑戰，人類擅長長期的歸因分配（Credit Assignment）。

有人對我說：「嘿，當 AI 模型既能獎勵又能記住你，知道如何因為某些錯誤懲罰你，因為它們有能力做長期歸因分配時，你就會知道你擁有了真正的記憶。」無論如何，記憶是其一。

第二個是權限（Entitlements）。它們必須在運行時真正尊重所有的權限系統。因為這是我們設定角色、我有什麼存取權限的地方，所以模型需要滿足這一點。然後是行動空間（Action Space）必須全部有效。如果你把這三樣東西結合起來，因為畢竟這就是環境。

如果我有行動、權限和記憶與這些模型結合，它們根據定義必須在模型之外，但又要內建於模型中。例如，在今天的 Copilot 中，你使用 OpenAI 模型，甚至使用 Claude。我需要系統在這兩者之間都能運作。我認為這就是前沿技術必須推進的地方。

我還有很多 AI 問題，但我想問你一些關於你工作方式的問題。你的日常生活是怎樣的？特別是你如何進行「走動式管理」？你在徘徊哪些虛擬走廊，以了解 Microsoft 正在發生什麼？你與客戶的互動實際是什麼樣子的？就以普通的一天為例，不是財報發布或董事會會議。

有趣的是，我平常的一天是兩頭燒。關於客戶的部分，我幾乎每天都有……很多是遠端的。我一天大部分時間都在 Teams 通話，至少有兩三個是與客戶進行。這是我保持最接地氣的最有效方式。

所以我每天至少有一兩個這樣的會議。然後我會說有很多會議時間。作為 CEO，我體認到有兩種類型的會議。一種會議是我應該只是召集人，然後閉上嘴，因為召集才是真正重要的事情。就像是，不要過度表現，只要坐著，因為所有的工作要嘛已經發生，要嘛會在之後發生。那是一種。

另一種會議是重要的會議，我需要學習或我需要做決定或溝通某些事情。會議是另一個部分。然後我必須說，對我來說 Teams 頻道無處不在。我在 Teams 頻道裡閒逛，它們最有幫助。

事實上，我在那裡學到的東西最多，我遇到的大多數人……所以走廊漫步，我希望我能告訴你那是形式。不，但我認為 Teams 就是新的走廊漫步，在那裡潛水。百分之百，然後我遇到……

最美妙的事情是我能夠……那是我建立最多連結的地方。我會知道，哇，這個人在做 Excel 代理，或者那是他們正在看的評測……我從中學到的比我做過的任何其他事情都多。所以 Microsoft 的團隊只是在做他們的產品，然後 Satya 突然出現，問了一個關於產品的問題？有些是這樣，我希望——他們會驚呼一聲。

我希望——是的，嗯，我希望，有時候我覺得我們的權限也太受限了。我希望我有時能有更多存取權限。事實上，我最大的抱怨是我不能隨意進入任何我想去的地方。但是，是的，能夠直接進去很有趣，這讓事情變得正常化。而且現在的員工也不羞於與你分享他們的意見。

我注意到了。你在矽谷的小角落裡以行事有條不紊而聞名，並且非常緊跟這裡的科技動態。我記得你來過 Stripe 辦公室參觀。記得那個在 Mission區的辦公室，當時我們還是一家小公司。我想那可能是在你接任 CEO 後不久。但 Stripe 當時很小，Microsoft 很大。

其實是在那之前，我想我第一次去你們辦公室是在我剛開始負責 Azure 的時候。好的，那甚至更早。那在 Stripe 的旅程中是非常早期的。為什麼你比大多數其他 CEO 更常這樣做？因為其他 CEO 應該也想見見所有的初創公司。

在某種意義上，即使在 Microsoft 成長，我內心有那種開發者關係推廣（DevRel/Evangelism）的基因。我接觸這一切的方式是，嘿，如果你不關注開發者……有兩件事是根深蒂固在我的觀念裡的。一是如果你不關注開發者的去向，就很難在科技平台上保持相關性。

然後你真的需要了解新的工作負載（Workload）才能建立科技平台。這是我至少保持的兩件事。因此，如果你不關注初創公司，就很難知道什麼是平台或工作負載。這就是我傾向的方向。

另一件事就是，我從中獲得了很多能量。我一直認為創辦人是神奇的人，他們從無到有創造出東西。這感覺就像是魔術。所以我總是想，「到底怎麼做到的？」

這很有趣，你說到關注初創公司在做什麼。我們總是認為 Stripe 的建立對於初創公司來說很重要，不僅因為今天的小初創公司是明天的上市公司。我們在 Stripe 上一次又一次地看到這一點。

但在直覺層面上，我們感覺到，在我們能夠證明之前就感覺到了，初創公司感興趣的往往是更好的產品體驗。所以如果初創公司想要穩定幣或基於使用量的計費等等，我們就應該滿足這些需求。不僅僅是因為我們會擁有良好的初創公司業務，而且企業也會跟進。

我們花了好幾年才證明這個模式。但現在我們真的看到了——是的，事實上我認為你們在這方面有點像是黃金標準。事實上，我從你們那裡學到的一件事是在某種程度上重新發現 Microsoft 擅長什麼，那就是跟隨開發者，出現在初創公司所在的地方。

這也導致了我收購 GitHub 和 NAT 等等，某種程度上 GitHub 資產顯然是一個巨大的資產。我們需要，第一，成為開源生態系統的良好管理者。

但這也是每個初創公司的地方，每個人都有的一樣東西就是在 GitHub 上的程式碼庫（Repos）。我覺得，嘿，進入那個循環對我們來說很重要。不僅僅是「喔，在那裡佔有一席之地在戰略上很棒」，而是為了簡單地學習並建立更好的產品。你說得很好，因為你有時會失去所需的審美，什麼是交付的無摩擦方式，因為耐心是最少的，價值實現時間（Time to value）必須最大化。

Microsoft 是否正在考慮生成式 UI，個性化到……就像你想的那樣，軟體被困在舊的範式中，我們編寫一堆軟體，然後它變成 Gold Master 版本，就像你知道的，發佈在磁碟上，現在同樣類型的軟體在雲端交付，但你想要的 UI 可能，我們可以即時渲染那個確切的 UI。

這是你們前進的方向嗎？

我認為這是肯定的，某種程度上正在發生的事情是一方面我們的生成能力。如果你說你可以生成所有程式碼，那麼你就可以圍繞任何更客製化的東西生成一些 UX 鷹架。特別是，事實上很長一段時間以來，Microsoft 的一個問題是文件、網站和應用程式之間有什麼區別？某種程度上，沒錯。

所以你可以根據你想要呈現的格式隨時生成其中任何一個。但是，有趣的是，儘管都在談論所有這些應用程式會消失。看看我們好的老 IDE，某種意義上 IDE 回來了，對吧？無論是 Excel 還是 VS Code。

因為現實是 AI 生成輸出，我需要理解那個輸出。事實上，我需要一個出色的編輯器，讓我可以用 AI 進行差異比較（diffs）和迭代。所以我認為 IDE，事實上最令人興奮的事情之一是新型的高度精煉 IDE，甚至與智慧層有一個遙測循環，而且它們也更像是抬頭顯示器（Heads-up displays）。我有成千上萬的代理（Agents）在運行。我要如何理解這成千上萬個代理的微觀導航（Micro steering）。

這就是 IDE/收件匣和訊息工具將會變成的樣子。也就是說，我不是在處理一條訊息，或者像今天這樣處理分類，而是會有所不同。好的，有趣。所以你認為現在程式設計師把所有的時間都花在 IDE 裡，但他們是少數這樣做的職業之一。

你的願景是會計師 IDE、律師 IDE，以及——我將如何與代理合作的隱喻是什麼？這有點像是大規模的宏觀授權。所以我給很多代理一堆指令，它們去工作，有時幾個小時，幾天，隨著模型變得更好，但它們會回報，所以這是宏觀授權，微觀導航。

如果你採取這種方式，如何在有上下文的情況下進行微觀導航？它不能像我的……它不能在下一個通知地獄中回來。它通知我，只有五個字。我不知道真正的上下文是什麼。我認為這就是所有軟體最終成熟時的樣子，它看起來像一個收件匣、一個訊息工具和一個帶有閃爍游標的畫布。除了這一次有很多工作已經發生了。那是一個應用程式，還是 10 個不同的應用程式？這有點有趣，如果你想到出現的生產力套件，有三個大應用程式：Word、Excel 和 PowerPoint。但有趣的是，這個數字不是 1 也不是 40，而是 3。

你怎麼看這個——我認為這是對的。對我來說，我想會是少數幾個。事實上，我內心的簡化主義者說：「天啊，它們會是同樣的東西。」除了它們做的工作會不同，因為我認為，一個表格，至少在人類層面上。因為我們都可以討論，代理將使用什麼工具彼此溝通？那是另一回事。現在對於強化學習（RL）循環，它們正在模擬我們的生產環境，但它們最終將更有效地創建自己的生產環境來自我強化，所以……

但讓我們先把它放在一邊。但為了與我們溝通，我覺得我們已經發現了一些我們喜歡的好東西。我們喜歡試算表和表格，我們喜歡線性形式的文件。我們喜歡收件匣或訊息工具。所以這些是合理的 UI，除了我認為你問的問題是，當這個東西出現在 IDE 中並帶有一組變更時，你必須幫助我不僅僅是說：「好，這是文件，去那個文件。」那種有導向的計畫，不僅是為了執行，而是為了讓我完成我的工作流程。

我們正在實驗的一件事是任務控制中心（Mission Control），GitHub Copilot 就是這樣。這個想法是你擁有五、六個不同的分支，你在其中啟動所有這些自主代理。它們都做它們的工作，它們回來，然後你進行 PR（Pull Request）分類的能力就是我認為下一個 IDE 誕生的地方。

我對科技界經常出現的一種模式感到震驚，那就是對一項技術的興奮和願景比該技術實際準備好要早得多。就像電影《2001太空漫遊》，那是在 60 年代，那是具有工具使用能力的語音啟動 AI。確實如此。它花了 50 年，然後人們對可以與電腦交談的想法感到興奮，文字轉語音，語音轉文字。

人們在 80 年代對此感到興奮。直到現在，我不知道你有沒有用 Superwhisper 或類似的東西，但它終於變得很好了。但在三年前還不夠好，那是願景出現 40 年後。是的，你提到這一點很瘋狂。

事實上，我曾經在 Microsoft 舊園區旁邊有一間公寓，那是 1994 年，我正在研究互動電視。資訊高速公路。沒錯。有幾件事令人震驚。我的管理鏈是 Rick Rashid，他向 Craig Mundie 報告，Craig 向 Nathan Myhrvold 報告，還有 Bill Gates，我就說：「天啊，這裡有很多高智商。」

當然我們都錯過了網際網路。那是唯一發生的事情。但我有互動電視，我想是交換式 ATM 網路連到我的公寓。我記得做這個演示，我在 Microsoft 年輕時做過的高風險事情之一是演示我們的第一個冗餘檔案系統，那是一個視訊伺服器，John Malone 來參觀，Bill 說：「嘿，這是互動電視的未來。」猜猜怎麼著？這甚至很棒，因為磁碟可能會故障但仍能串流。我的工作是移除磁碟機並讓串流繼續。

但我們基本上建立了一個分散式檔案系統和串流伺服器，並有一個 ATM 交換網路連到房子。我有五部電影可以看。我看了它們很多次。

好的，我想問你關於這件事，因為我想了很多，你是最適合問的人，Microsoft 在 90 年代看到了網際網路的未來，特別是著名的 Bill Gates 網際網路浪潮備忘錄說：「網際網路是 Microsoft 需要專注的一件大事。」並不像是「我們沒有考慮網際網路。」

並不像是它是 15 個優先事項中的第 7 個。而是像：「嘿，各位，聽好了。Microsoft 唯一應該考慮的就是網際網路。」但當時對網際網路的願景是這條資訊高速公路，這與網際網路有微妙的不同，因為當時的想法是，這也是非常合理的想法，沒有人的家裡有網際網路連到電腦。

很多人家裡沒有電腦。所以人們有的是電視，有的是有線電視，這是高頻寬連接。所以我們要在電視上做這些機上盒，這就是人們使用網際網路的方式。非常關注這個即將到來的浪潮。

非常合理、經過深思熟慮的解決方案，但卻不是正確的方法。顯然要在巨大的 AI 背景下提出這一點。人們應該從中學到什麼？這是一個很好的問題。看，如果我看看我的解釋，這會很有趣。我沒有花那麼多時間與 Bill 談論那個時代。

但我覺得至少……作為當時的一個入門級員工，我對歷史的解讀是我們某種程度上理解了網際網路，但也沒理解。因為我們想要交付，記得那個品質……我不認為我們相信 TCP/IP 會行得通。某種程度上，當我回顧我們試圖做的資訊高速公路時，那是關於服務品質（QoS）的事情。這個 TCP/IP 根本行不通。

因此，我們在撥接網路上與 AOL 競爭，甚至那種……你記得 MSN 是一個 X.25 網路。是的，是的。第一個版本。是的。所以那時 Bill 轉向了，對吧？Bill 在 95 年做的事情，我想……有趣的是，Windows 95 正在發布，然後他說：「你知道嗎？一切都要改變了。」

所以我感覺在 92 年，那時我想我們所有人都可能第一次看到演示，93 年 11 月是 Mosaic……對吧？是的，沒錯。我想是那樣。所以我們所有人都在周圍打轉。所以從 93 年到 95 年，那兩年期間不清楚這是否會成為協議，然後堆疊出現了。到了 95 年變得很清楚，然後我們就轉向了。

有趣。好的，所以就在那個時候，開放網際網路會獲勝這點其實並不清楚。是的。事實上，還有一個教訓……我一直觀察到的有趣事情，因為我認為我們可以將此轉化為 AI，一是弄清楚範式（Paradigm）。

然後，即使你弄清楚了範式，也不清楚你會得到什麼是殺手級應用或商業模式，情況一直都是這樣。就像網際網路，誰會想到對於開放網路來說，組織層會是一個專有者或一個具有網路效應的搜尋引擎？因為網路的組織層，我總是說：「沒有所謂的開放網路，只有 Google 網路。」只是因為他們主宰了它。

我們是否應該反思，也許對於我們的專有解決方案有一些動機性思考，比如 Liberty Media 和 Microsoft 的合資企業會贏？而開放網路才是贏家，也許你應該警告組織，如果他們遵循兩種可能性，即我們的資訊高速公路專有系統或開放網路，公司會莫名其妙地對專有解決方案抱有樂觀的想法。

這是一個有趣的觀點，我認為，當我再次回顧時，這很有趣。AOL 和 MSN 某種程度上輸給了開放網路，除了它們被新形式的 AOL 和 MSN 所取代。它們被稱為搜尋引擎。它們被稱為應用程式商店。事實上，行動網路是令人著迷的。

是的，開放網路是歷史上的一個時刻。歷史上的一個時刻，然後……所以我認為，也許對我來說的元思考是，即使在開放生態系統中，組織層也總是會出現，很多類別的權力會轉移到那個組織層。

這總是不清楚的，就像上一個範式或上一次是搜尋引擎，今天是聊天機器人。那會持續多久？沒人知道，但在今天，ChatGPT 的成功在作為聚合點的意義上是不可否認的。市場/應用商店已經成為一回事。接下來會發生什麼？在代理式市場或代理電子商務中，電子商務會發生什麼？我認為這些是需要爭論的有趣事情。我想談談這個，我想談談商業，但實際上首先，當我們還在 90 年代的話題上時，現在每個人都在將其與網路泡沫（Dot-com bubble）進行比較，這幾乎是陳腔濫調。我認為這實際上是一個合理的比較。這是一個陳腔濫調是有原因的，那就是，對於一個實際上很重要的新範式來說，這是一個非常資本支出密集的建設，而且有大量的資本支出。

你在 2000 年網路泡沫期間在 Microsoft，實際上，Microsoft 的股價在 90 年代末、2000 年初達到頂峰，直到 2016 年才超過它，我想是這樣。1999 年的感覺如何？特別是，你知道自己在泡沫中嗎？還是像：「喔，這次不一樣。」

這很有趣。是的。事實上，我記得，我想我們可能在 2000 年成為市值最大的公司，我們超越了奇異電氣（GE），我記得那件事。是的，我們是輕資產的，那次是像……我想當時我更像 Sam，那就是在花別人的資本。

老實說，當我回顧當時，除了金融週期之外，很明顯，長期的趨勢是清楚的。因為即使到那時，商業模式也在出現。即使對於 Microsoft 來說，當時最大的教訓也是，天啊，就像我們的一階策略，或者是，喔，我們必須建立瀏覽器，我們必須建立網頁伺服器。我們必須在任何地方都擁有網際網路協議。

我們在 Office 內部用 FrontPage 做了網站建置器。我們做了所有顯而易見的事情，但我們意識到僅僅做顯而易見的事情是沒有意義的。我們需要重新發明我們正在做的事情，加上新的商業模式是什麼，這是清楚的。所以有趣的是，那個週期有點像是憑空而來的。

我是說，它是出於，無論是非理性繁榮還是什麼，但修正某種程度上沖刷掉了一堆東西。但我會說這些想法持續存在。完全正確。

所以，對我來說，我思考這裡正在發生的事情。有兩件事。基礎設施本身的鋪設，我認為它有更直接的……比如甚至不像，即使是暗光纖的醞釀期，然後某家網路公司將首先擴展到十億用戶並使用它。這一次——門外排著隊要買這些東西。

沒錯，所以這一次，坦白說，我們落後了。當我看我們的基礎設施建設和今天的需求時。這就是當人們說這是泡沫時……當我看我的財報時，我可以有……就像，這是我上一次在通電的機房外殼（PowerShells）供應上如此受限的時候。

我以前沒聽過這種比較，那就是，別忘了網路泡沫，這也是電信泡沫，很大程度上是光纖泡沫。那是暗光纖（Dark fiber），線索就在名字裡，它是暗的，還沒有點亮。而這絕對不是暗光纖。是的，並不像我們任何一個人坐在那裡說：「嘿，我把所有的 GPU 都接好了，卻沒人在用。」我沒有利用率的問題。

我可能有 PUE（電力使用效率）問題，我的意思是，我想要更高的利用率，這主要是因為記憶體瓶頸或其他原因，但那是另一回事……但我擁有的東西沒有賣不出去的。事實上，我的問題是我必須帶來更多供應。

在那之中，我們會完全做對嗎？沒人能做到。沒有供應鏈運作能完美匹配需求和供應。但這一次的建設，鑑於前置時間長，例如，我們研究很多的是，即使當我們談論資本時，我們試圖向華爾街描述它。嘿，你要記住這些資產。其中一些資產是 20 年的。其中一些是 4 年或 5 年的。

事實上，你必須對這些事情做出不同的決定。擁有一個閒置的冷外殼（Cold shell）沒什麼大不了的。這有點像擁有一個有五棟建築的園區。這不會成為 Microsoft 資產負債表上的問題。真正的問題是，嘿，沒有我們可以點亮的熱外殼（Warm shells）。

現在的瓶頸在哪裡？是電工，是外殼？是渦輪機？是的，產品的瓶頸只是一堆通電的外殼。如果我沒有足夠的已通電外殼，我就無法推入我的機架並讓它們運作。

那是前置時間很長的部分。你必須及時獲得土地許可、電力許可，把所有這些都搞定。順便說一句，地點。我認為被忽視的一件事是，當然在美國本土，我們正在建設很多，但我們必須在世界各地建設。而且有數據法規，事實上每天都在增加。人們非常非常關心主權。

因此對我們來說，我們必須確保機隊是全球機隊，一個可以處理各種類型工作負載的機隊，從訓練到數據生成到推論。所以這是一個複雜的、多變數的事情。誰應該關心數據主權？愛爾蘭有一堆資料中心，但並沒有特別執著於數據只能在愛爾蘭的想法。

我不認為應該對此過於執著，但是，我想，你們是隨順該國的要求，還是試圖建議你是否應該想要數據主權，以及誰應該想要？是的，所以這顯然是每個國家、每個政策制定者最關心的話題，他們很在乎。顯然有真正的合法理由。

我要說的是，在 AI 時代，我現在對主權的看法甚至有些不同。我的意思是，最終的主權問題更多是關於企業的未來。就像，如果你從科斯定理（Coase theorem）的核心出發，你會說：「搞什麼？如果模型是知道一切的東西，我為什麼還要……我是應該擁有某種隱性知識（Tacit Knowledge），使我組織內部的交易成本低於市場上的交易成本。」這是一個令人費解的問題。

所以事實上，我認為重要的一種主權形式是你的公司主權，在這個持續學習、模型回報遞增的時代。所以我越來越認為，嘿，公司的能力在於擁有那個智慧層，那是模型中的鷹架或甚至是嵌入的權重。

所以這不是別人的基礎模型。這關於你是否在你的基礎模型中擁有主權？所以我的新概念是，公司的未來在於該公司擁有自己的基礎模型，該模型捕捉了本質上的被動知識，使知識在組織內部累積和擴散的交易成本更快。

這就是關於主權的長篇大論。這有兩個版本……這非常有趣，AI 也許只是改變了公司的本質。你是說如果公司，有些公司已經是 IP 的集合體，對吧？Disney，我們剛採訪過 Eli Lilly 的 Dave Ricks，那在很大程度上是一家 IP 公司。

有些公司已經是 IP 的集合體。但現在這些 IP 都在所有的電子郵件和文件以及最重要的人們的腦袋裡。而隨著時間推移，IP 可能會在單一模型中。我以為你會談到的是，人們經常指出目前的公司是模仿製造業公司和 Alfred Sloan 類型的東西，儘管事實上我們今天做的是知識工作，而不是經營一條小型生產線。你會得到更多看起來很奇怪的公司嗎？你會得到著名的、非常小的十億美元公司嗎？你會得到更多高度分散的網路公司嗎？你會得到一些 DAO 嗎？我以為你會往那個方向講。我認為這些也是可能性。所以結構本身可能會改變，而且更有可能，無論是少數人，你知道的，單人十億美元公司，諸如此類。或者 DAO 可能會發生。

但對我來說有趣的問題是，隱性知識駐留在哪裡？顯然它駐留在人們的腦海中，這就是積累和複利的經典專有技術（Know-how）。我認為它也將作為某些 LoRA 層中的權重駐留並複利，這是你公司獨有的。

所以這就是我的……事實上，我覺得，嘿，Eli Lilly 或 Microsoft 或 Stripe 的新智慧財產權在某個時候，除了所有的人類，除了我們擁有的所有其他人工製品之外，我想我們也會說，「喔，它們在某個嵌入（Embedding）中。」是的。嗯，好的。這很有趣，你說這話是因為 Stripe，Stripe 很有趣，因為它作為一家公司並沒有真正擁有強大的網路效應。

當我們開始建立 Stripe 時，它在很大程度上是一個單人玩家 API 體驗，我們讓你很容易開始使用 Stripe，但最終你永遠不會知道其他人在使用 Stripe。隨著我們的擴展，發生的事情是我們現在擁有一個信任網路，我們可以藉由我們見過大多數網際網路用戶這一事實來防止詐欺。

所以我們擁有關於什麼是好與壞的知識。甚至我們以前沒見過你這一事實本身就有點可疑，因為我們見過大多數人，所以它變成了一個聲譽網路，有點像 Google 的 reCAPTCHA 變成了一種聲譽網路。

總之，我們現在正在做的是訓練一個支付基礎模型，我們使用我們在 Stripe 網路中擁有的所有數據，你有一個更大、更強大的模型考慮到……無論如何，我們正在試圖做你所說的事情。所以對我們所有人來說，問題之一是如何保護它不洩漏到基礎模型中？它只是因為學會了如何進行詐欺檢測而只有一個能力的跳躍嗎？這只是某種其他多維度或不是？我認為這是關鍵問題。對我來說，我認為有兩個論點。

一個論點是，你知道，「模型將吞噬世界」。你可以很容易地看到，喔是的，畢竟一切都只是模式，我會學會它，諸如此類。但是，事情是，你可以，就你關於 Stripe 的觀點，可以採用多個模型，建立這個令人難以置信的、我稱之為詐欺檢測層，這是以模型為先的。

然後有這個記憶、工具使用和行動空間，這都是 Stripe 獨有的。對我來說，這就是公司的未來。無論是製藥公司、支付公司還是軟體公司。我認為這是我們都在做並且將要做的工作，我認為那就是，對我來說，那就是主權。

我還在思考我們關於非軟體工程師 IDE 的討論。再次強調，我覺得未來 10 年可能會出現一種針對財務人員的產品，事後看來，這顯然是正確的 UI，但就像試算表作為一種 UI 像是憑空出現的一樣，當時可能感覺它是憑空出現的。

我對此印象深刻。說到試算表，試圖挑戰 Excel 就像是某些軟體公司的必經之路，而它在 40 年後似乎仍然做得很好。為什麼它如此持久？是的，這令人難以置信。我的意思是，在某種程度上，表格形式……

我認為這是列表和表格的力量。這只是完美的，以及軟體的延展性。我認為這就是組合。所以我認為這就是為什麼，閃爍的畫布的持久性？它總是會在那裡。我們可能會在上面添加很多花俏的功能。

試算表也是一樣。關於試算表的另一件事是，它是圖靈完備的（Turing complete）。我的意思是，那是另一個，你知道的。是的，我們有點沒有給它足夠的讚譽。它就像我可以讓它做任何事。我認為這是世界上最平易近人的程式設計環境。百分之百，我的意思是，這有點像，你甚至在沒有意識到自己在程式設計的情況下就進入了它。

這對我來說是另一個美妙之處。這就像 AI，我們仍然將其神秘化。你和我談到了，天啊，我們需要變革管理。當試算表出現時，沒有人談論變革管理。他們只是使用它。對我來說這是另一件事……

就像有人向我描述，我見到了 Generality 的 CEO，他在傳真機時代加入了 Generality，他當時管理所有的保險代理人，他對我說：「看，我還記得電子郵件出現、Excel 出現的那一天，事情發生的整個工作流程完全被顛覆、演變並徹底改變了。」

所以對我來說，我認為這就是，就你的觀點而言，這個時代我們會發現什麼東西，將允許重新爭論工作、工作產物和工作流程。現在身處軟體業是一個非常有趣的時刻。

比起 5 或 10 年前，你一定有這種感覺，現在是一個更有趣的時代。你知道，這很有趣。發生的事情是我們就像，雲端、雲端、雲端。如果你問我 2019 年最熱門的事情是什麼，我們建立這個極棒的多區域或無區域資料庫，它是多格式的，Cosmos DB，這就像，啊，我們基本上有一個 JSON 資料庫。

我們裡面有一個 SQL，它是萬能資料庫，我們在想，喔，它是無區域的等等。然後疫情發生了，雲端進入了另一個超速驅動。我的意思是，Teams，感謝上帝，就這樣成為了那個東西。那是令人興奮的事情，你瞧，你走出來，你會說：「喔，我以為，喔，疫情之後我們將達到某種穩定狀態。」

事實上，我記得一個雲端的預測，我們說：「我們做什麼？我們在疫情期間過度建設了，」有整整八個月我們在想，「喔，什麼……」然後這個東西現在來了。Stripe 也有很多形狀圖表。我不知道 Microsoft 是否也是這樣，顯然在 2020 年 3 月你看到了這種不連續性。更多的電子商務活動發生，我們看到了線上業務創建的速度。

因為，你知道，你原本只有線下業務的企業說：「喔，我們必須轉向線上銷售。」這顯然從那以後一直保持在這個高水平，並且從那裡上升。但隨著人們回到實體辦公室之類的地方，並沒有出現相應的下降。這只是一個階躍變化，然後永遠保持在高水平。

我相信你在 Azure 之類的地方也看到了一些事情。是的，百分之百。它從未下降。我們在談論商務，所以我們不妨談談我們正在一起做什麼。所以我們對此感到非常興奮。我的意思是，我認為一直存在的想法是，什麼是對商家友好的軌道（Rails）的最佳方式，以及什麼是對客戶友好的軌道？是否有完美的匹配？對話式商務是人們已經討論過的事情。現在我認為隨著你們所做的工作和其他人所做的工作，我們真的可以把商家和最終用戶帶進來，並擁有這種代理式的體驗。這是早期階段，必須做得有品味，必須以贏得用戶信任的方式進行。所以我對此非常興奮。

是的，我們在這裡看到兩個區別，因為以前有過嘗試，比如在 Twitter 上購買，在 Instagram 上購買，諸如此類。但這裡的不同之處在於，第一，你有 AI，所以商家的所有整合都容易得多。比起以前嘗試類似事情的時候，這費力少得多。

但第二，我只是覺得作為最終用戶的體驗是如此引人注目。我們已經在我們擁有的超級早期客戶的早期數據中看到了這一點。你知道，我們幾週前也在 ChatGPT 中推出了這個，它必須有效。數據已經證實了這一點，因為作為最終客戶要容易得多。

是的，我一直在談論它，就像，我是個板球狂熱者，所以我總是在尋找一些東西，問題是，無論是 Amazon 或 Walmart 還是什麼，網站上的搜尋體驗有時很難。所以有趣的是，這些聊天體驗首先是非常棒的。而且它們指向回目錄這一事實，我的意思是，目錄仍然是王道。但現在如果我可以將結帳和目錄結合起來，對我來說那就是無縫的地方。

你有沒有這樣的經驗，我發現過這種版本，我很好奇你是否有過這樣的經驗，對於產品研究，使用 AI 應用程式比基於關鍵字的搜尋要好得多。令人驚訝的是，直到去年我們還認為基於關鍵字的搜尋是尋找任何東西的可接受方式。

是的，事實上，這就是……是的，而且賣家，底線是有點像它正在為你創建一個客製化的目錄。我的意思是，回應不像是一個 SERP（搜尋結果頁面）。不，我們在為房子買家具，我們只是說：「喔，是的，我們在這個位置有這麼多空間。你認為什麼是一個好的，你知道，放在那個位置看起來不錯且符合這些尺寸的單品，」諸如此類。

但瘋狂的是我們以前沒有這樣做，你知道我的意思嗎？所以所有這種客製化，能夠給出氛圍、一般美學，「我在找稍微高檔一點但不超級花俏的東西。」你知道，你不能……順便說一句，這只是另一個瘋狂、瘋狂的事情。

我知道我的妻子是建築師，所以她有點像有這本筆記本，Copilot 筆記本，裡面有所有這些建築圖片等等。你可以問它相當高層次的推理問題，關於我應該在那裡放什麼。它能夠拿一張建築草圖、一張圖紙，然後拿一個公共家具目錄，把這些東西放在一起並進行推理。這類東西是非常神奇的。

像我們對此的看法，如你所知，在商務方面我們真的非常 AI 化。我們認為會有巨大的轉移。我們所有的商家對話都證實了這一點。我的看法是，如果你正在進行開放式的探索，「喔，我有興趣為這個場合買一套服裝，不知道具體想要什麼，」AI 在幫助你方面將比目前的體驗好得多，目前的體驗是你點擊搜尋結果列表之類的東西。如果你正在進行有針對性的搜尋，我在尋找符合這些需求的特定物件，「我想要這輛自行車的這個組件。」那麼能夠用 AI 指定你搜尋的確切參數，也會好得多。你會說：「等等，如果你拿走了所有的非導向探索，如果你也拿走了所有高度導向的搜尋，那不就是網際網路上的所有商務嗎？」

我認為唯一剩下的就是經常性的主食。「我需要訂購更多寵物食品。」這對我來說似乎受影響最小。雖然，當然你最初必須在某個時候發現那個寵物食品品牌。但是的，這就是我們的想法。再次強調，Etsy 是一個很棒的第一個合作夥伴，因為所有產品都是客製化的，沒有……是的，這對我來說非常有道理。

我的意思是，探索部分，顯然像 Instagram 和其他人已經做得很好。所以問題是探索層是什麼。我們有，就像那是其中之一，顯然是個性化的探索層靈感，Pinterest 所做的很有趣。所以像這樣的一層與這種對話界面結合。

當然，這將是水漲船高，我們正在做的部分工作是讓商家的產品目錄可以遠端發現，庫存和一切。然後可以遠端購買，你不必一定要經歷他們那邊的整個流程等等。你可以在魔法棒 Copilot 體驗中完成。這就是我們正在做的最基本的螺絲釘和螺母級別的工作，以及我們正在連接的東西。

我認為令人興奮的是，Pinterest 在幾年前，也許是 10 年前就玩過商務。它並沒有成為一件巨大的事情。但現在如果你有所有的商家提供他們的產品目錄作為這個協議的一部分，那麼像 Pinterest、Instagram 和 Twitter 這樣的社交網站就會有另一次機會進行這種商務體驗，因為你有比第一次多得多的商家支援和採用。

是的，我們有一個叫做 NLWeb 的專案，想法是，真正拿每個商家的每個目錄給它一個網站，一個 NLWeb 介面，然後代理可以與之交談，以便進行深度搜尋。是的，是的，是的。

因為今天某種意義上，最大的挑戰之一是目錄的品質以及使用推理進行深度搜尋的能力。如果你能解決這個問題，那麼就你的觀點而言，每個產品都會找到它的查詢。是的，所以我們正在代理商務中建立這個平台業務，我們有一些開源協議，如我們的代理商務協議。我們顯然有常規的 Stripe 產品，人們正在使用我們進行支付，從支付的角度來看這特別棘手，因為你希望 AI 應用程式代表其他人在網路上所有這些不同的網站上進行支付，而可能不需要在整個網路上分享你所有的支付細節。我們正在做有趣的支付事情。無論如何，我們希望在代理商務中建立一個平台業務。你們似乎知道一兩件事。當我們在這個非常新生但顯然有產品市場契合度（Product Market Fit）的空間建設時，你有什麼建議給我們？

我的意思是，我認為……我的意思是，你們已經做到了。我認為我想的一件事是參與這個代理工作流程意味著什麼？對於每個商家。所以每個商家現在都必須去找像 Stripe 這樣的人說：「嘿，我有一個目錄，我有一個結帳，請讓我以最無摩擦的方式遇見代理。」如果做得有品味，這就是我認為我會僱用 Stripe 的原因。

我認為商家引導（Onboarding），因為我假設長尾商家能夠點擊並說：「嘿，為我啟用代理商務，」將是驅動因素。因為這裡的好消息是將會有多個，我的意思是，顯然 ChatGPT 是一個大的，但也會有，我的意思是，Google 會在那裡，我們也會在那裡，Meta 會在那裡，Perplexity，將會有很多競爭。

將會有很多前門作為聚合器。是的。但更有趣的是，他們自己，在他們的網站上或在他們的行動應用程式上，會想要支援自然語言查詢。所有這些都被啟用，或者我自己的代理將去查詢這些東西。所以我認為這是關鍵的挑戰，或者說真的要解決好的問題。

因為去跟一個小商家說，「嘿，你去建立一個 MCP 伺服器，做這個協議，那個協議，」什麼是一鍵按鈕？我認為我們將看到的另一件事是，你可能已經看到了，一堆代理體驗的融合。所以我們在這裡談論代理商務。

我們有 Intercom 的 Des Traynor，他們現在正在做 AI 介導的客戶服務，就像用 AI 取代人類做客戶服務。但他們看到的顯然是巨大的誘導需求（Induced demand），人們最初是為了服務台類型的查詢而來，然後就像，「哇，這老實說是一種導航網站的更好方式。」這幾乎就像是一個命令行……

無論如何，它現在還不能採取像將來那樣多的行動。但我也想知道所有這些體驗會在多大程度上融合，就像，我們在這邊做正在成長和擴展的購買東西，也許有一些探索等等。他們在那邊做客戶服務。這是通用的。是的，這是一個好點。

它什麼時候變成命令行應用程式？就像，再次強調，我對此的例子是我覺得時尚領域很有趣，那裡的科技有多麼令人難以置信的貧乏，許多網站上人們試圖做這種非常有美感氛圍的空間。「我在找像那樣的東西，但稍微花俏一點，」隨便什麼。

這都是基於關鍵字的搜尋和手動標籤等等。這類事情對我來說感覺非常適合擁有互動式 AI 體驗，再次強調，就像你的 Midjourney 提示，你會說：「不，圖像不太對。這樣改變它。」我認為在商務中這樣做將會非常有趣。有道理。

而且我也直覺地認為，我的意思是，我們所有的內部銷售也是，或者更確切地說，客戶服務也是內部銷售。沒錯。是的，是的。所以直覺上這是有道理的，而且肯定在代理世界中，你可以將這些東西縫合在一起，使得接縫不像今天這樣。也許我們描述的是一堆由軟體和組織結構圖的隨機事故建立的泳道。你做客戶服務，當人們帶著非商業性質的查詢來時，你是 SDR。沒錯。你做什麼都行。所有這些區別可能都會被拋棄。我們談論了很多關於人們使用的 AI 應用程式和 Copilot 以及 ChatGPT 和 Gemini 以及所有這類東西。

關於模型品質有多重要存在爭論，是否人們選擇一個品牌，他們喝 Coke 已經很久了，即使 Coke，我的意思是，Coke 是一個糟糕的例子，因為改變配方引起了反抗。但是，即使他們改變了配方，人們仍然有一個偏好的品牌。我使用 o3，我的妻子使用 GPT-5。

我總是感到恐懼，因為我會說，「你值得擁有比那更多的智慧。」而且，你要把 o3 從我冰冷的手中拿走才行。你在這個辯論中站在哪裡？人們是對模型有忠誠度，還是對 AI 品牌有忠誠度？這如何影響你的商業策略？

我認為在消費產品中，這是我們第一次看到這一點。當你改變模型時，它們不是一致的變化，它們對人們的影響不同。個性和風格就是這樣的事情。所以它只是一個新的維度。

換句話說，這也是一個論點，「喔，哇，這是一個新的差異化維度。」人們會，這有點像，有智商（IQ）的一面，有情商（EQ）的一面，還有所有這些風格點。也許這就是人們會引導事情的方向之一。但長期來看，對我來說，我認為你必須確保模型對於最困難的高價值任務是最有能力的。

然後你持續優化，在你擁有那個存取權限之後，針對手頭的任務進行優化。所以作為產品建構者，我的做法是讓最有能力的模型發布，但在生產環境中是多個模型。例如，我在 GitHub 中最喜歡的新東西是 Auto，也就是我想保留，人們顯然仍然喜歡 Sonnet 或其他，他們想使用它。

但在一天結束時，我真的想要模型選擇器，它不能只是一個笨拙的模型路由器。它必須基本上擁有智慧，知道這個任務值得這種成本（COGS）或這種類型的智慧，這是我程式碼庫或我的 PR 任務的複雜性。這最終就是代理的未來。因此你會想要模型，事實上，你會想要一個模型組合（Ensemble），然後你有代理在中間協調這個組合，以滿足你的需求。

然後你會有偏好。難道大家的偏好不僅僅是為了獲得更多智慧嗎？比如，我會去選擇器手動選擇 o3 來查詢「我該去哪裡買冰淇淋」嗎？就像我總是想要最——那是習慣，你不覺得嗎？但這也是……也許吧。但這也是一個重要且經過深思熟慮的決定。

但這是真的。我的意思是，我們任何人都很難改變，這就是為什麼預設值很重要，我們喜歡我們的預設值。我們不喜歡乳酪被移動。即使是模型選擇的東西，你知道，這有點像，哇，如果你現在拿走了模型選擇，這是一個問題，因此你必須小心。

但我確實認為從長遠來看，如果我可以信任某個東西總是為我做某事，同時它做出的選擇某種程度上是令人愉快的，那就是我會放手的時候。

好的，所以你認為這就是你需要達到的目標，就是我信任你會選擇合適的模型？完全正確。是的。是的。然後，我對 Microsoft 的心理模型是你們在堆疊的每個部分都參與，你們有 Copilot，你們有 OpenAI 的股份，你們有，我們可以談談 AI 中的垂直應用。你們有 Azure 層，你們有晶片，一切。我遺漏了一大堆東西。

有些對你來說比其他更重要嗎？什麼是必須贏的？你們會做垂直領域嗎？我的意思是，在某種程度上——這其中的細微差別是什麼？

是的，嗯，核心來說，我概念化它的方式是我們的基礎設施業務。我們必須非常擅長建立我稱之為 Token 工廠（Token Factory）的東西。這是每美元每瓦特的 Token 數。在這方面要非常高效。

然後我會說我們有另一層，那就是代理工廠（Agent Factory）。Token 工廠和代理工廠的區別在於最有效地使用 Token 來驅動業務成果，或消費者偏好成果。那是每個 Token 的價值或什麼的？

是的，每個 Token 的價值。並由人們關心的特定領域進行評估。

就你的觀點而言，它周圍有工具。它有整個主機。這有點像是新的應用程式層或應用程式伺服器。每個新平台總是有的，以前有 Web 和 Web 伺服器。這在某種意義上是 AI 伺服器，或 AI 雲端。

然後我們肯定會想要建立我們自己的，我稱之為智慧系統或 AI 系統，那是 Copilot 家族。無論是為了資訊工作，那是我們已經做的。對於編碼或軟體開發，那是 GitHub Copilot。安全是另一個領域，我們絕對要成為主要角色。這將是三個水平領域。

我們也會有商業應用程式。另一個是，我們在健康和科學方面做了很多。所以在健康方面，我們收購了 Nuance，現在我們有一個叫 DAX Copilot 的東西，這是為醫生做的筆記和日記。所以讓醫生能夠花更多時間與病人在一起，然後 AI 做其他所有事情，從編碼到做筆記。

這是我們的一個領域，我們與 Epic 有很好的緊密合作夥伴關係。它是 Epic 的一部分。這就是我們在健康方面所做的。然後我們也在做消費者健康的 Copilot，這與之對接。但另一個是科學。事實證明科學是我稱之為外循環協調的大領域。科學方法在某種意義上要求你建立假設，然後在電腦中（in silico）運行這些多個實驗，回來，改進等等。所以對我來說那是另一個工具鏈。這有點像我們試圖發現 GitHub Copilot 遇上 Microsoft 365 知識工作的某種組合，如果是為科學家，他們擁有權威的知識來源。他們甚至擁有介面工具使用，甚至可以是濕實驗室（Wet labs）的 MCP 伺服器。我可以與它介接嗎？然後你如何協調這一切，使科學循環可以更快。

作為一家平台公司，你總是有關於何時應該嘗試將產品捆綁在一起，何時應該嘗試將它們釘在一起並強制一起使用，以及何時不應該這樣做的決定。我認為每個人都談論的經典例子，儘管它相當微小，是 Apple 最初只讓你將 iPod 與 Mac 一起使用，並試圖用它來驅動 Mac 的銷售，然後放棄了，發布了 Windows 版的 iTunes。

我讀《Apple in China》這本書的理解是，這就像是一個完全隨機的決定，某人某天就這麼做了。但這經常被舉為這些有趣的例子之一。顯然 Microsoft 的整個歷史充滿了這些有趣的例子。我不認為人們意識到早期的 Microsoft 有多開放，1985 年 Microsoft 的大部分收入來自 Macintosh 應用程式。

然後對於 Microsoft 作業系統，大多數應用程式是第三方的，像 Lotus 1-2-3 之類的東西。所以這就像是一個完全開放的策略。然後你有 Windows 時代，Office 和 Windows 緊密結合，互相加強。

然後在早期，我感覺 Azure 和雲端是，喔，它是你可以運行 SQL Server 的地方。然後後來完全擁抱 Linux 之類的東西。我很好奇，因為我們作為一家平台公司也在思考這個問題，我們最近更加擁抱模組化，Stripe Radar，即使你不使用 Stripe 進行支付也可以使用它。

你通常如何思考何時產品應該耦合，何時應該獨立銷售的框架？這是一個很棒的觀點。我有針對 AI 的特定版本的問題。我對此的推理方式是，我認為我們很多時候誇大了這些戰鬥中有多少是「零和」的。所以在某種程度上，我希望我們敏銳的一項分析是，根據定義什麼將是多玩家的。

像雲端就是一個經典的例子。我記得即使在我剛開始的時候，顯然 Azure 比 AWS 晚開始很多，人們會告訴我，「喔，天啊，AWS 不是遙遙領先嗎？」還有第二個雲端的空間嗎？在與 Oracle 和 IBM 在所有中層伺服器等方面競爭過後，我覺得，不，這個企業客戶和商業客戶大體上將會要求多樣化。

這就是驅使我們僅僅是參與其中的結構性理解。剩下的就是歷史了。所以對我來說，如果你過度包裝東西，你實際上可能會縮小你的 TAM（總潛在市場），並且不具競爭力。例如，如果我們建立 Azure，事實上 Azure，我們剛開始叫 Windows Azure。喔，那是個問題。

因為 Azure 僅針對 Windows 是沒有意義的。它必須支援 Linux 作為一等公民。它必須支援 MySQL 和 Postgres 作為一等公民。這就是讓我們確保你必須在 SQL Server 上做得很好的原因。

但你必須做得像 Amazon 在 Postgres 或 MySQL 上做得一樣好。所以這主要是由，嘿，那是 TAM。那是客戶期望我們的。我們將會有艱難的競爭。所以對我來說這就是我定義模組化的方式。什麼能最大化我的堆疊的市場機會，那麼是的，我們是一家公司，我們不是企業集團的原因。

因此應該有一套關於某種整合效益和平台效應的理論。那麼那是什麼，我們如何做好它？但堆疊的每一層，即使在 Azure 中，Token 工廠，有人應該能夠來說，「我只想使用 Azure 的裸機服務。我只需要 Kubernetes 在各地叢集，但我只需要你做管理部分，我會帶我所有的軟體來。」沒問題，我們必須贏得那個工作負載。也許在那之後，我們至少有一天會有機會，當自己管理多區域資料庫變得非常痛苦時，你會說，「喔，讓我用 Cosmos 吧。」但這是一個單獨的決定。

但不是總是有爭論嗎？如果我們在 Azure 中有 Linux，我們會賣更多的 Azure。但 Windows 的人說，「是的，但你正在削弱 Windows Server。」有些地方像你描述的那樣 Microsoft 是開放的，有些地方，Microsoft Flight Simulator 不在 PlayStation 上，它在 Xbox 上。這是有道理的，這種整合感覺很自然。

我知道這可能有點牽強，但 Teams Chat 和 Teams Video 不是分開銷售的。它們只是同一個東西的一部分，這是有道理的。它使捆綁包更具吸引力。所以你不是總是陷入捆綁成本是否超過捆綁效益的爭論嗎？是的，我認為其中一些，例如 Teams 的例子，是一個經典的例子，Teams 誕生就是作為一個帶來這四樣東西的產品，就像 Outlook。Outlook 被帶來，以前有 PIM，有電子郵件客戶端，行事曆是分開的。

Outlook 是第一個說「嘿，我們把這三樣東西帶在一起來完成工作」的鷹架。所以那是，Teams 也是一樣。我們把聊天、頻道和視訊等等帶入一個。所以捆綁本身就是產品，某種程度上。那是產品鷹架。當然你可以說，「嘿，那需要有一個開放的市場，它需要與其他東西整合，」或者其他什麼。所以模組化必須在原子層面上以有意義的方式思考。

然後你不想過度思考協同效應或整合效應，而導致你不具競爭力。一個經典的事情是如果你建立了一個令人難以置信的公共雲，除了它只運行 Windows 工作負載或 SQL 工作負載，那將基本上是市場的一小部分。所以這符合我們的利益，絕對符合滿足客戶需求的利益。

所以能夠在 AI 堆疊中真正點擊，這就是我看待它的方式。我們有一個基礎設施業務，我們有一個應用程式伺服器業務，我們有一個應用程式業務。這只是簡化。我希望這三樣東西能憑藉自己的優點立足。

我們自己當然希望在這三層之間有反饋循環，但客戶和合作夥伴將選擇他們通過哪扇門進入。我的印象是，當你接管 Microsoft 時，你將文化從高度捆綁——你會買你的 Windows 機器，它們運行 Microsoft Access，你知道，它們是 SQL Server，一切都像在這個 Microsoft 生活中整齊地包裝在一起——轉變為更多開放和互操作的策略。我認為我會說的是，我的做法是回到也許是 80 年代的 Microsoft。因為發生的大部分事情實際上是在 90 年代，只有 Microsoft，幾乎沒有其他東西。所以無論是在客戶端還是在伺服器上，我們有更多的東西聚在一起。

80 年代就像你的觀點。我們在 Mac 上建立了 Office。Windows 是後來才有的。事實上，Bill 創辦 Microsoft 時的概念是它是一個軟體工廠。我不愛上任何一個類別。我只是要建立最好的軟體工廠，它將生產任何東西，飛行模擬——直譯器。飛行模擬，你想要，你知道，一個 Basic 直譯器。

沒問題，我們有一個。你想要一個作業系統，我們也有一個。所以在某種意義上這就是想法。在某個時候，我們陷入了這四五個部分之間的鎖定，那變成了 Windows 和 Windows NT 以及客戶端伺服器等等。

所以我意識到，當我成為 CEO 時，甚至當我負責我們的雲端業務時，嘿，這是一個市場將會更大且非常不同的時代。而我們沒有，就像我們當時沒有行動平台，因此我們真的需要確保我們通過將我們的產品以合理的配置組合在一起，在我們可以解決的最大市場中保持相關性。所以這實際上不那麼教條……並沒有那麼多教條……事實上，我會說，如果這不在公司的核心 DNA 中，我不認為僅僅因為我作為 CEO 出現並說「我想做這個」，我們就能執行得很好。這是在公司的核心 DNA 中，我們事實上可以將我們的軟體帶到每個平台。

是的，說到公司的核心 DNA，那幅著名的漫畫，Microsoft 所有的槍都指著彼此。你必須做多少文化調整？當你真正談到細節時，你實際上是如何做到的？因為你可以看到所有美好的事情，全體員工大會之類的，但最終文化歸結為你會容忍什麼和不容忍什麼，以及決策是如何制定的等等。

是的，我的意思是，我會說我從整個事件中學到了兩件事，因為我總是說，看，我是一個徹頭徹尾的內部人士。過去 35 年 Microsoft 的任何好與壞，我都經歷過，我是其中的一部分。所以我不能否認任何一點。

我感覺到的一件事是，那有一點是因為我們失去了自己的信念，因為我們失去了敘事。那幅漫畫就是別人定義了什麼成為文化敘事的一個很好的例子，而不是現實。人們開始認同那幅漫畫。沒錯，我的意思是，這有點像……我認為當今社交媒體和時代精神的一個根本問題是你可以絕對失去敘事。

這是反射性的，是的，這完全是反射性的。所以有趣的事情之一是，當然所有這些事情都有訊號。這並不意味著，喔，哇，我們都是完美的部門，我們都在更和諧的狀態。情況並非如此。

但在某種意義上，其中一些部門張力是需要存在的真正問題。你不能有……就像，社會凝聚力不是目標，在市場上獲勝是目標，但在某種程度上你必須協調這些大型組織。事實上，你甚至可能透過設計有兩個競爭團隊。只是因為有人說，「嘿，我要讀《紐約客》，那裡會有一幅漫畫，」這就是我認為領導者，以及如何在當今世界溝通，在你的員工在外面讀到關於你的事情並形成對你的看法時，這是最艱難的領導挑戰之一。

也就是如何贏得信任？如何真正確保他們事實上能感受到現實，塑造現實？就像另一件事是每個人都認為是體制的問題。

是頂層的那個人，或者我的副總裁，他們擁有一切權力，而我沒有。現實是權力更加分散和分布，因此你如何真正幫助人們，特別是掌握這一點並重塑。就像，人們常說的另一句名言是，「嘿，我從不離開公司，我離開的是經理。」

我相信這一點。所以這有點像是微觀文化，它們是可以被塑造的。事實上，當我回顧我的 Microsoft 職業生涯時，我很幸運能遇到這些在公司創造了令人難以置信環境的人。這就是為什麼我留下來，這就是我如何茁壯成長的。

所以在某種程度上，我覺得文化越……你需要在頂層有一個你必須實踐並保持一致的敘事。所以這就是為什麼成長型思維（Growth mindset）或「無所不學」（learn-it-all）對比「無所不知」（know-it-all）對我們來說只是一個框架非常有幫助，因為沒有人認為這是我的教條。感謝上帝它不是，你知道，這是一個很好理解的兒童心理學概念，在工作之外也吸引人們。

所以破解像這樣的東西並實踐它，但也某種程度上我會說我們所有人在當今世界的挑戰是，不要讓社交媒體迷因定義我們。組織中存在的那種內在力量是什麼，事實上可以抵抗社會迷因？我認為這就是關鍵。Microsoft 有多少人？我想大約 20 萬。

好的，所以粗略的數字是，Microsoft 是 20 萬人，Stripe 是 1 萬人。也許有人正在聽這個節目，他經營一家 500 人的公司或類似規模。我們做的很多事情可能與規模無關，你試圖確保你正在與客戶交談，你舉行領導層外地會議。我們正在看 26 年的數字。

我們希望營收高一點，成本低一點。你知道，無論規模大小，公司裡的很多活動都有點像。話雖如此，但也可能有只有在 20 萬人，城市國家規模時才會出現的效應，我在 1 萬人規模時不會意識到。

當你那麼大時，只有什麼效應會出現？我會說有兩件事。老實說，只在 Microsoft 工作過，並不是說我是專家。但我會說的一件事是，接替創辦人，你知道，Steve 和 Bill 建立了公司，我的意思是，Paul 和 Bill 創立了它，Steve 和 Bill 擴展了它，我是第一個，引用，「非創辦人」。

我很快意識到的一件事，或者事實上我進入這份工作後意識到我需要一個團隊。只是為了有能力管理這個範圍。但是，你知道，我們提出的那個 A.G. Lafley 的東西，我認為是一個很好的東西。這是什麼，要清楚 CEO 在那裡面究竟需要做什麼？你在哪些業務中？你在哪些業務外，綜合外部資訊，設定標準，設定文化標準，然後是你關於擁有那種績效文化的能力，你不能說，「嘿，我只關心長期，或者我只關心短期。」

你必須兩者兼顧。真正掌握只有你能做的四五件事。然後建立團隊，建立團隊。你會說，「即使在 500 人規模，這也是你做的。」但坦白說，你可以保持在你的工作記憶中，作為一個開發者成長。有一組每個人都會談論的事情。

你個人知道多少行程式碼？在某個時候你會說，「喔，那是知道那個模組或那個函式庫的人。」這變得更多，就像，每個人都從他們知道每一行程式碼開始。在某個層面上，你必須找到那個知道，「喔，我認識寫那個的人。」

我認為那種模組化和團隊建設以及凝聚力，我認為它們最重要。所以我是否正確理解你，也許在 Stripe 的規模或更小的規模，你仍然可以將產品作為一個產品來推理，並知道你正在發布的所有東西等等——但我也認為創辦人在這方面是獨特的。

因為創辦人是，你知道，那有點像他們的獨特之處。因為他們從第一天起就伴隨著它成長。看，很難拿走創辦人的工作記憶並說，「喔，讓我把它拿走並印記在上面。」某種專業 CEO。這根本行不通，因為……你知道，即使對我來說，我在 92 年加入公司，我不在 80 年代初期。所以在某種程度上這是一個連續的規模，只有「創辦人 CEO」或創辦人能看到。這就是為什麼我認為尊重創辦人能獨特做到的事情，以及創辦人尊重接下來的任何人，他們不能像我們正在做與他們完全相同的事情。所以這就是為什麼我認為這種創辦人模式（Founder mode）很有趣，很明顯，創辦人的文化個性是令人難以置信的。你使用它，最大化它。

然後像我們這樣的凡人 CEO 必須也是，你知道，你可以處於重新創辦人模式（Refounder mode），但不要以為你是創辦人。我認為這種細微差別是一個重要的區別。

最後一個問題，因為我們時間快到了，當我們談論文化和建立文化時，海得拉巴（Hyderabad）的水里有什麼，你知道，你上的學校，Shantanu 也去了那裡，Ajay Banga 也去了那裡。

一堆好的西洋棋手同樣來自那裡和更廣泛的印度南部等等。但你對當地的傑出表現有什麼理論嗎？是的，我們上的高中事實上，是的。直到我會說 NVIDIA 和 Jensen（黃仁勳），因為 Jensen 現在為我們所有人蓋過了風頭。是的，在我、Ajay 和 Shantanu 之間。

事實上，今天的寶僑（Procter & Gamble）CEO 也是來自我的高中。看，這是個幫派。這有點像個幫派。我會說在海得拉巴成長並在 70 年代末和 80 年代初去那所位於當時偏僻地方的學校的一件迷人事情，我會說，我認為它給了我們很多空間。

如果你看看我們每個人。學術是一回事，但坦白說，我們大多數人都有在學術之外擅長的很多其他事情。在那時的那個國家，這是一件相當罕見的事情。所以我很大程度上歸功於我的高中，因為我覺得它是一個給了我們很多空間和餘地去追隨真正成為你熱情的地方。

但你能夠花時間去發現它，而不是覺得，「嘿，我必須加入某種競賽。」並沒有那麼被追蹤。沒錯。是的。沒錯。你在高中的熱情是什麼？板球。事實上，這，順便說一句，Samuel Beckett。是的，我想知道這個故事。當然，你知道誰……如果你問這個問題，誰是唯一真正打過職業比賽的體育人？我想他大概為都柏林大學打過一兩場比賽，他打過一級板球。所以他是唯一打過職業板球並獲得諾貝爾獎的人。真的嗎？那真的很有趣。所以你可以擁有一切——這就是了。

那個時代的西洋棋拳擊或什麼的，融合了——一個諾貝爾獎得主並且他是職業板球運動員。太棒了。嗯，你知道，你很接近了，但在另一種生活中，那可能是你。好的。非常感謝。謝謝，Satya。這是我的榮幸。