How Jensen Huang Works
摘要
本文拆解了 Nvidia 創辦人 Jensen Huang 的 19 條核心工作原則與管理哲學。內容深入探討他如何透過教學、白板溝通、扁平化組織、公開批評以及對避免自滿的極度偏執，將 Nvidia 打造成世界頂尖的科技公司。
Highlight
1.Jensen 教授
在另一個人生中，Jensen 可能會成為一名教師。同事們稱他為「Jensen 教授」，因為他有能力在白板上以幾乎任何人都能理解的方式解釋複雜的概念。
他花費大量時間與員工溝通，並確保公司的每個人都了解整體的策略和願景。
2.白板
這就帶出了與之相關的第二個想法，我已經提過的，那就是白板。Jensen 希望白板被用作會議中主要的溝通形式。
為什麼？因為這迫使員工在觀眾面前即時展示他們的思考過程，無處可藏。Jensen 希望在白板上繪圖和交談成為每次會議的核心。使用白板迫使人們既嚴謹又透明。
這要求他們每次站到白板前都要從頭開始，因此要盡可能徹底和清晰地闡述他們的想法。當有人沒有想清楚某件事時，會立刻變得很明顯。在白板前，無處可藏。我想說，這與他整體的公司建立哲學有著美妙的潛在聯繫。
那就是他堅信不斷的重塑。書中說，白板既代表了可能性，也代表了短暫性。這種信念認為，一個成功的想法，無論多麼出色，最終都必須被抹去，取而代之的是一個新的想法。
3.自滿會致命
我想說 Jensen 兼具極度的自信、魅力，以及一種告訴他自己很糟糕的內在聲音。一種認為他所做的一切都不夠好的內在聲音。我真的相信，對於歷史上許多最偉大的創辦人來說，那種內在聲音是無法滿足的。
書中有一句很棒的話描述了這一點的表現形式。它說，在 Jensen 的公司，創新是必需品，而不是可選項。我不知道如果你問 Jensen 他最大的恐懼是什麼，他的答案會是什麼？我高度懷疑「自滿情緒在公司內部紮根」會是他清單上的首位。
Jensen 之所以用他現在的方式經營公司，是因為他相信 Nvidia 最大的敵人不是競爭，而是它自己。最大的敵人是抓住任何成功公司的自滿情緒。
這是 Jensen 與歷史上許多最偉大創辦人的另一個共同點。他們都相信自滿會致命。事實上，Andy Grove 有一個口頭禪。他的口頭禪是：「成功滋生自滿。自滿滋生失敗。只有偏執狂才能生存。」
這是歷史上最偉大創辦人所擁有的一種心態。我是這樣總結的：沒有後照鏡。不在功勞簿上歇息，也不在勝利上睡大覺。做出偉大的東西，然後再做一次。
4.Jensen 堅持扁平化組織
Jensen 有 60 名直屬下屬，而且他不做一對一的會議。他談到了他為什麼要設計一個扁平化的組織。「當我們還是一家小公司時，我們就充滿了官僚主義和政治鬥爭。」
Jensen 思考過他如何能從頭開始創建一個理想的組織。他意識到他會選擇一個更扁平的結構，這樣員工就可以更獨立地行動。他還看到，扁平化的結構會淘汰那些不習慣獨立思考、不習慣在沒有被告知該做什麼的情況下就採取行動的低績效者。
他是這麼說的：「我想創建一個能自然吸引優秀人才的公司。」扁平化的結構有助於對抗決策緩慢的危險。Jensen 能意識到決策緩慢有多危險，這是非常有趣的。Jeff Bezos 在他的一本傳記中說過：「你可以透過讓決策速度變得非常緩慢來趕走優秀的人才。為什麼優秀的人才會待在一個他們無法完成事情的組織裡？」
Jensen 會在書中和許多訪談中描述他的扁平化組織結構。在一次訪談中，他實際上把他管理公司的方式，與當人類被所有這些比他們更聰明的 AI 代理包圍時會發生的情況進行了比較。
他談到他被問到這樣一個問題：「如果你周圍都是這些做得非常好、比你強得多的 AI，會發生什麼？」他說：「當我反思這一點時，這已經是我的生活了。我有 60 個直屬下屬。他們之所以能成為我的高階主管團隊成員，是因為他們在自己的領域是世界級的，他們做得比我好。比我好得多。我和他們互動沒有任何問題。我對他們進行『提示工程』(prompt engineering) 沒有任何問題。我對他們進行『編程』(programming) 也沒有任何問題。」
令人著迷的是，他拒絕改變自己的管理哲學。他始終堅持維持這種扁平結構。書中說，他不想花時間在職業指導上，因為他們中的大多數人已經達到了職業生涯的頂峰。相反，他專注於向他們集體提供來自整個組織的資訊，以及他自己的策略指導。
Jensen 堅決拒絕改變他的管理哲學，即使在新董事會成員加入並建議他聘請一位營運長以減少他的行政負擔時也是如此。這部分讓我想笑。「不了，謝謝，」Jensen 回答道。「這是確保每個人都知道發生了什麼的好方法，」他指的是他與公司其他成員的直接溝通。
我會這樣總結他接下來要說的話：「天啊，Jensen 打造了一個 F1 賽車般的組織。」
「最終，我的高階主管團隊是我必須知道如何與之合作的。公司的組織就像一輛賽車。它必須是一台 CEO 知道如何駕駛的機器。」Jensen 創建了一家他可以「直接管理」的公司。這句話非常重要。Jensen 創建了一家他可以「直接管理」的公司。
5.公開批評在扁平化組織中效果很好
Jensen 不相信「公開表揚，私下批評」這個常見的說法。
也許如果你的想法是與人和睦相處，這是有道理的，但我認為 Jensen 顯然把工作品質放在首位，高於 other 人們的感受。他公開批評，這樣整個組織就能從一個人的錯誤中學習。這又是書中另一個反覆出現的主題。
他是這麼說的：「多年來，我意識到發生了什麼，人們如何保護自己的地盤，如何保護自己的想法。我創建了一個更扁平的組織。」Jensen 對付背後捅刀、操縱指標和政治內鬥的解藥就是「公開問責」，以及必要時的「公開難堪」。「我就是把它大聲說出來，」他說，「我對於點名批評別人毫無困難。」
6.折磨至卓越 (tortured into greatness)
Jensen 不僅公開批評他人。他對自己也這樣做。他對此有一句很棒的話。他稱之為「折磨至卓越」。
我之前提到，Jensen 兼具極度的自信、魅力，以及一種告訴他自己很糟糕的內在聲音。一種認為他所做的一切都不夠好的內在聲音。透過閱讀這本書，你會了解到，他確實是在「折磨」他的團隊以達到卓越。
事實上，他對此有句名言。他說：「我不喜歡放棄別人。我寧願折磨他們，直到他們變得卓越。」很明顯，他將此視為對抗自滿的警衛。他覺得讚美會分散注意力，而最致命的罪惡是回顧過去的成就。但在你讀完這本書後，你會意識到，他也是這樣「折磨」自己走向卓越的。這一切是從他自己開始的。
書中有一個關於他這種自我批評習慣的精彩故事。是由公司的一位高階主管講述的。他說：「我永遠不會忘記。我們當時做得非常出色。我們剛剛那個季度的業績好到爆表。」Jensen 站在我們面前說：「我每天早上看著鏡子裡的自己說：『你糟透了。』」
這位高階主管被震撼到了，一個如此顯赫成功的人怎麼還會這樣想。你我都曾一次又一次地看到過這種想法。我認為這又是有關聯的。他談到了一個我最喜歡的，也許是創業史上我最喜歡的格言：「卓越是承受痛苦的能力。」我從未聽過 Jensen 用完全相同的詞句說過，但這是一樣的想法。
我給你舉兩個例子。我將引用他說過的兩段話。一段來自前面提到的 Caltech 演講，另一段來自 Stanford 的演講。這是在 Caltech 說的。這是我在整個畢業典禮演講中聽到他説的、我最喜歡的話。
「我希望你們將挫折視為新的機遇。你們的痛苦和磨難將增強你們的品格、韌性和敏捷性，而這些是終極的超能力。」這是我最喜歡的部分中我最喜歡的部分：「在我所珍視的關於我能力的所有事物中，智力並不在那份清單的頂端。我忍受痛苦和磨難的能力。我能夠在很長一段時間內致力於某件事的能力。我處理挫折並看到近在咫尺的機會的能力。我認為這些是我的超能力，我希望它們也是你們的。」
他在 Stanford 演講時也說了非常相似的話。「我認為我的一大優勢是我的期望值很低。大多數 Stanford 的畢業生期望值都很高。期望值高的人，韌性通常很低。而在成功中，韌性至關重要。我不知道該怎麼教你們，但我希望你們能經歷磨難。」
我很幸運，我有很多機會經歷挫折和磨難。直到今天，我在公司內部仍然非常高興地使用「痛苦和磨難」(pain and suffering) 這個詞組。我是以一種快樂的方式說的，因為你想錘鍊你公司的品格。
7.光速 (speed of light)
Jensen 的「光速」想法基本上是：嘿，我們用來評判自己行動速度的唯一基準，將是可能達到的絕對最大速度。
這意味著什麼？Jensen 堅持所有員工都以「光速」工作。他希望他們的工作只受到物理定律的限制。聽起來像 Elon Musk。每個專案都必須分解為組件任務，每個任務都必須有一個目標完成時間，該時間假設沒有延遲、沒有排隊、也沒有停機時間。
在他看來，他需要防止他在其他公司觀察到的那種內部腐爛。這又是在影射什麼？這是在影射第三個想法：自滿會致命。Jensen 不會讓他的員工去想什麼是可能奏效的，或者他們可以合理實現什麼。他只關心在付出最大努力和最少浪費時間的情況下，什麼是可能的。最少浪費時間。
8.毫無歉意地極端
他在所有事情上都很極端。他全時工作，並堅持沒有人會比他更努力。Jensen 如此執著，他會在小便池邊拷問你。
在公司總部，沒有哪個地方能躲過 Jensen 的突擊拷問。Kenneth Hurley 正在小便池旁，Jensen 走到他旁邊的那個。「我不是那種喜歡在洗手間聊天的人，」Hurley 說。Jensen 另有想法。
「嘿，怎麼樣？」他問。Hurley 回答說：「沒什麼。」這讓 Jensen 斜眼看了他一下。Hurley 慌了，心想：「我要被解雇了，因為他覺得我無所事事。」他接著列出了他正在做的 20 件事。「好的，」Jensen 滿意地回答。
所以，每個遇到 Jensen 的人都說他工作極其努力。他自己也這麼形容自己。他說：「可能有人比我聰明，但沒有人會比我更努力。」
Jensen 是在傳遞一個訊息：長時間工作是卓越的必要先決條件。直到今天，他也沒有偏離這一觀點。
他對成為第一的渴望和深切需求也毫無歉意地極端。「我們第一次拿到第二名時，Jensen 嚴厲地告訴我：『第二名就是頭號輸家。』」我意識到，我是在為一個相信我們必須在所有事情上都贏的老闆工作。Jensen 的指導很直接：「去贏就對了。」
當時的想法是，誰跑得快，誰就能得到所有的土地。Jensen 在所有事情上都很極端，包括招聘。他試圖從 Silicon Graphics (SGI) 招募首席工程師。
他邀請那個人共進午餐，再次使出了他的直接了當的方式，我認為這可能是他唯一的方式，我認為「直接」是他處理任何事情的唯一途徑。他告訴那個人：「John，你真的應該考慮來我們公司，因為我最終會讓 SGI 倒閉。」
9.
Jensen 的「前五名」(Top 5) 郵件點子
ensen 有成千上萬的員工。他要如何確保自己從整個公司獲得未經過濾的真實資訊呢？
他透過他的「前五名」郵件點子來做到這一點。Jensen 要求組織中各個層級的員工發送一封電子郵件，詳細說明他們正在做的「前五件」最重要的事情，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手活動、技術發展以及專案延遲的可能性。
理想的「前五名」郵件是五個重點，第一個詞是動詞。必須是像「完成」、「建立」或「確保」這樣的詞。為了讓自己更容易過濾這些郵件，Jensen 讓每個部門在主旨行中按主題標記它們。
這樣，如果他想獲取所有最近關於，比如說，超大規模雲端服務商 (hyperscaler) 帳戶的郵件，他可以透過關鍵字搜尋輕鬆找到它們。「前五名」郵件成為 Jensen 關鍵的回饋管道。
當被問及為什麼喜歡「前五名」流程時，他會告訴員工：「捕捉強烈的訊號很容易，但我想在它們還微弱的時候就攔截到它們。」每天，他會閱讀大約一百封「前五名」郵件，以了解公司內部的概況。
Jensen 說：「策略不是我說了算，而是他們做了什麼。」所以，了解 other 每個人在做什麼對我來說非常重要。他做到這點的方法之一就是閱讀這些「前五名」郵件。
10.
Jensen 的溝通風格。直白、簡潔、直接。
Jensen 信奉直接、坦率的溝通。Jensen 的郵件短小精悍，就像一首俳句。
Napoleon (拿破崙) 也是如此。我讀到的拿破崙傳記中有一句很棒的話：「需要花費大量時間準備、閱讀和理解的冗長命令，是速度的敵人。」拿破崙可以用幾句話發布命令，清楚地表達他的意圖，而且發布和理解所需的時間很少。
11.Lua
當員工開始滔滔不絕時，Jensen 會說「Lua」。Lua 是一個警告信號，表示 Jensen 的耐心快要耗盡了。當他說出這個詞時，Jensen 希望員工停下來，做三件事：第一，聽問題。第二，理解問題。第三，回答問題。
每個為 Jensen 工作的人都聽過「Lua」。因此，就像 Steve Jobs 一樣，Jensen 很容易被理解。當一個人和他們的想法很容易被理解時，他們的想法就很容易傳播。最好的說故事者知道這一點，你會發現很多最好的創辦人也是很棒的說故事者。
12.任務就是老闆，以及「飛行指揮官」(pilot in command)
ensen 告訴他的員工，最終的老闆是任務本身。他是這麼說的：「『任務就是老闆』這個概念非常有意義，因為歸根究底，我們在這裡是為了實現一個特定的使命，而不是為某個組織服務。」
在「任務就是老闆」的理念下，Jensen 會在每個新專案開始時指定一位領導者，他稱之為「飛行指揮官」。該「飛行指揮官」將直接向 Jensen 報告。「我們每個專案總會有一個飛行指揮官。」
每當 Jensen 談論任何專案時，他總是想知道那個名字。沒有人可以躲在「某某團隊正在處理那件事」的後面。每件事都必須附上一個人的名字。
「飛行指揮官」是負責任的。
Jensen 將他的員工按職能集中分組。比如銷售、工程、營運等等。他們被視為一個通用的人才庫，而不是按業務單位或部門劃分。「我們利用我們擁有的人才，並且能夠將他們重新導向到一個新的使命中。」
13.策略不是言語。策略是行動。
Jensen 是這麼說的：「策略不是言語。策略是行動。我們不做週期性的規劃系統。原因是，世界是一個活生生的、會呼吸的東西。我們只是持續地規劃。沒有五年計畫。」
所以策略不是言語。策略是行動。這是我在書中最喜歡的台詞之一。
14.出貨整頭牛 (ship the whole cow)
《創新者的兩難》是 Jensen 最喜歡的書之一。他從書中學到的一件事是，威脅通常來自市場的低階。
他是這麼說的：「我們製造法拉利。我們所有的晶片都是為高階、最佳性能而設計的。我不想讓任何人進來成為價格領導者，把我在底層市場封鎖住，然後一路攀升到頂端。」
因此，Jensen 看到他們可以停止丟棄那些未通過品質測試的零件。這些零件不適用於公司的「法拉利」級晶片，但在較低速度下功能正常。Nvidia 可以將它們重新包裝成公司主流產品的功能較弱、價格較便宜的版本。
這看起來是一個「無中生有」的明確機會。被拒收的零件本來無法產生任何收入。Nvidia 可以創建一個全新的衍生產品線，無需昂貴且耗時的研發過程就能獲利。
這條產品線將作為抵禦競爭對手的防線，對那些競爭對手來說，低成本晶片是他們的主要產品。Nvidia 可以輕易地將其晶片價格壓低，以至於其競爭對手將被迫虧本銷售。這個策略被稱為「出貨整頭牛」，暗指屠夫如何想辦法利用幾乎所有的屠體部位，而不僅僅是上等肉塊。
15.向每個人學習 (go to school on everybody)
Jensen 也向每個人學習。書中有一個故事，他出現在一個會議上。
那是一個學術會議，機器學習和神經科學的專家正在展示他們的最新發現。他遇到了一位員工，這位員工知道 Jensen 並沒有被安排發言，於是問他：「你在這個會議上做什麼？」Jensen 回答：「我來這裡學習。」
Jensen 沒有指派其他人參加並代表他做筆記。他親自到場，這樣他就可以吸收人工智慧領域的最新發展。他希望深入參與。
16.我們需要創造市場，而不是爭奪現有市場的份額
Jensen 不相信製造大宗商品，因為隨著競爭加劇，大宗商品會面臨降價壓力。Jensen 總是說，我們應該做別人做不到的事情。Jensen 認為我們需要為市場帶來獨特的價值，他覺得透過做尖端和革命性的工作，公司能夠吸引最優秀的人才。「我們沒有那種只追求市場份額的文化。我們寧願創造市場。」
17.我會用黃金嗆死你 (I will choke you with gold)
Jensen 把他的股票視為他的血液。他仔細研究股票分配報告。經理可以向高階主管推薦員工給予特殊考慮。Jensen 接著會審查這份頂尖貢獻者名單，並發放特別的一次性補助，這些補助也會在 4 年內逐步歸屬。
當補助被批准時，員工會收到一封電子郵件。主旨行寫著：「特別補助」，授權 RSU 補助，以表彰您的非凡貢獻，並清楚描述獎勵背後的理由。
Jensen 還可以隨時深入組織內部，直接授予股票，而無需等待年度薪酬審核。這使他能夠確保那些做出卓越工作的人在當下就感受到被賞識。這再次表明他對公司各個方面和層級的興趣。
18.首先處理你最高優先級的工作
ensen 是這麼說的：「我有一個非常清晰的優先級列表，我從最高優先級的工作開始。在我甚至還沒開始工作（到辦公室）之前，我的一天已經是成功的。我已經完成了我最重要的工作，可以把這一天奉獻給幫助他人。」
他是在說，要無情地劃分你時間的優先級。始終專注於最重要的活動。
19.湧向 (Swarm) 你最大的機會
顯然，這本書的很大一部分是關於 Jensen 早期就認識到 AI 趨勢，大量投資，並調動他的公司，使其比世界上任何人都更能利用這一趨勢。
因此，將 Nvidia 變成一家數兆美元公司的想法，實際上來自他們的客戶想出了使用其產品的獨特方式。第一次提到將 GPU 用於非圖形目的，是在 2002 年一篇關於使用電腦模擬雲層運動的研究論文中。
他很早就注意到了這一點。越來越多的電腦科學研究人員將 GPU 用於非圖形應用。他們報告說，與僅依賴 CPU 算力的電腦相比，速度有顯著提升。換句話說，研究人員「駭」進了他們的 GPU。
Jensen 將此視為擴大其產品市場的一種方式，他致力於讓這件事變得更容易發生。因此，第一，他雇用了發現這一點的人。第二，他把「讓人們更容易為 GPU 找到更多非圖形應用」作為優先事項。
這是一個你我在這些書中一次又一次看到的原則和想法：任何時候你讓某件事變得更容易做，市場就會擴大。任何時候你讓某件事變得更容易做，市場就會擴大。他雇用的那個人，姓 Harris，也創造了「GPGPU」（通用計算圖形處理器）這個詞，用來描述他所目睹的現象。Jensen 很快就意識到 GPGPU 有潛力將 GPU 的市場遠遠擴展到電腦圖形之外。
因此，為了產生更多需求，Jensen 決定他們必須讓他們的顯示卡更容易編程。這就是他們創建名為 CUDA（Compute Unified Device Architecture，統一計算設備架構）的新編程模型的時候。CUDA 使得科學家和工程師能夠利用 GPU 的計算能力，並變得更容易。
Jensen 為什麼想這麼做？Jensen 相信這將把 Nvidia 的影響力擴展到科技產業的各個角落。還記得 Jensen 之前說過什麼嗎？「在我所珍視的關於我能力的所有事物中。智力並不在那份清單的頂端。」他最珍視的事情之一是「能夠在很長一段時間內致力於某件事的能力」。
逐字稿
大約一年前，我讀了 Tay Kim 寫的《The Nvidia Way》這本書。這本書是關於公司歷史和 Jensen 的部分傳記。我第一次讀這本書時製作的那集節目（第 376 集）涵蓋了 Jensen 的許多生平以及他如何創辦 Nvidia。
為了這一集，我重讀了這本書，我想剝離所有與 Jensen 經營公司理念無關的內容。所以，只談 Jensen 如何工作，其餘免談。我列出了大約 20 個 Jensen 的想法，想和你們一起過一遍。那麼，從第一個想法開始，我稱之為「Jensen 教授」。
歷史上最偉大創辦人的一個共同特徵是，他們會花費大量時間教導他們的組織。我聽過對此最好的描述來自 Costco 的創辦人 Jim Synagol。他說：「如果你沒有花 90% 的時間在教學上，那你就沒有在做你的工作。」
這本書的第一句話是：在另一個人生中，Jensen 可能會成為一名教師。同事們稱他為「Jensen 教授」，因為他有能力在白板上以幾乎任何人都能理解的方式解釋複雜的概念。
書中後面還有一句話，作者 Tay Kim 說：「我會成為他的學生，就像他的員工一樣。」Jensen 的教學既有說服力又無所不在。他們說，你可以和兩個互不認識、毫無關聯的 Nvidia 員工交談，他們仍然會說同樣的話。Jensen 與公司內部的每個人都有著這種「瓦肯心靈融合」。
他花費大量時間與員工溝通，並確保公司的每個人都了解整體的策略和願景。這就帶出了與之相關的第二個想法，我已經提過的，那就是白板。Jensen 希望白板被用作會議中主要的溝通形式。
為什麼？因為這迫使員工在觀眾面前即時展示他們的思考過程，無處可藏。Jensen 希望在白板上繪圖和交談成為每次會議的核心。使用白板迫使人們既嚴謹又透明。
這要求他們每次站到白板前都要從頭開始，因此要盡可能徹底和清晰地闡述他們的想法。當有人沒有想清楚某件事時，會立刻變得很明顯。在白板前，無處可藏。我想說，這與他整體的公司建立哲學有著美妙的潛在聯繫。
那就是他堅信不斷的重塑。書中說，白板既代表了可能性，也代表了短暫性。這種信念認為，一個成功的想法，無論多麼出色，最終都必須被抹去，取而代之的是一個新的想法。
這種對不斷重塑是強制性的、而非選擇性的深刻信念，我認為這點 Jensen 與 Michael Dell 有共同之處。Michael Dell 曾說過一句我最喜歡的話：「我站起來告訴公司，五年後，我們將會有一個新的競爭對手。那個新競爭對手將會涉足我們所在的每一個行業，而且他們會更快、更有效率、更有能力。他們會讓我們倒閉。而我們阻止這一切發生的唯一方法，就是我們自己成為那家公司。重塑和重新想像你的業務是件極度痛苦的事情，但如果你不這樣做，你就得關門大吉。」
這就帶出了第三個想法：自滿會致命。Jensen 在整本書中一遍又一遍地重複這個信念。
自滿會致命。我想說 Jensen 兼具極度的自信、魅力，以及一種告訴他自己很糟糕的內在聲音。一種認為他所做的一切都不夠好的內在聲音。我真的相信，對於歷史上許多最偉大的創辦人來說，那種內在聲音是無法滿足的。
書中有一句很棒的話描述了這一點的表現形式。它說，在 Jensen 的公司，創新是必需品，而不是可選項。我不知道如果你問 Jensen 他最大的恐懼是什麼，他的答案會是什麼？我高度懷疑「自滿情緒在公司內部紮根」會是他清單上的首位。
因此，在整本書中，他就不斷地在這一點上嘮叨。舉個例子。Jensen 抗拒對 Nvidia 創業時期和他自己失誤的過度正面描述。「我們年輕的時候，在很多事情上都很糟糕。Nvidia 不是第一天就是一家偉大的公司。我們花了 31 年才讓它變得偉大。」
因此，除了第二次重讀這本書，我還看了 Jensen 在 Caltech 的畢業典禮演講。和任何畢業典禮演講一樣，他們會給你一個很好的介紹，給你一個簡短的傳記。
在美好的介紹之後，他開始演講時說：「謝謝你的友好介紹。聽著那些話真的讓我很尷尬。我討厭聽到關於我自己的事。」
在書中，他總結了他擔任 CEO 的前 15 年。書中是這樣說的。他切換到了第三人稱。「如果 Jensen 甚至沒有參與我們公司營運的前 15 年，我會非常喜歡那樣。」他對當時公司的管理方式，或者他自己的天真和缺乏策略思維感到不自豪。
Jensen 之所以用他現在的方式經營公司，是因為他相信 Nvidia 最大的敵人不是競爭，而是它自己。最大的敵人是抓住任何成功公司的自滿情緒。
這是 Jensen 與歷史上許多最偉大創辦人的另一個共同點。他們都相信自滿會致命。事實上，Andy Grove 有一個口頭禪。他的口頭禪是：「成功滋生自滿。自滿滋生失敗。只有偏執狂才能生存。」
「自滿會扼殺你的公司」這個觀點一再出現。再舉個例子。Southwest Airlines 的創辦人 Herb Keller 對此有很好的描述。「一家公司最容易受到自滿情緒影響的時候，莫過於它處於成功的頂峰時。我們絕不能讓成功滋生自滿、自大、貪婪、懶惰、冷漠、專注於官僚主義、等級制度，或對外界威脅的漠視。」
我讀過一篇關於 LVMH 創辦人 Bernard Arnault 的精彩簡介。上面說：「他極度厭惡自滿。」Warren Buffett 會在他的股東信中一遍又一遍地重複這一點。他說：「你需要有能力對抗企業衰敗的 ABC：傲慢（Arrogance）、官僚（Bureaucracy）和自滿（Complacency）。當這些企業癌症轉移時，即使是最強大的公司也會動搖。」
所以，書中有很多 Jensen 對抗自滿的例子。在他們早期歷史中的一個例子是，在每月的公司會議上，Jensen 會說：「我們距離倒閉還有 30 天。」這要追溯到 97 年。
他談到要確保我們帶著緊迫感行動，因為世界上最大的一家公司正試圖扼殺我們。他說：「我們需要幹掉 Intel。記住，這是在 97 年說的。毫無疑問，Intel 正企圖幹掉我們，讓我們倒閉。他們已經告訴他們的員工，並且已經內化了這一點。他們將讓我們倒閉。我們的工作就是在他們讓我們倒閉之前幹掉他們。我們需要幹掉 Intel。」
我也想把這部分包含進來，因為很明顯他是一個極不尋常的人，他現在處於頂峰，但他幾十年來都是如此。在他說這話的時候，他告訴他的公司：「我們要去幹掉 Intel。」那時，Intel 的收入規模是 Nvidia 的 860 倍。Jensen 厭惡自滿。
只有偏執狂才能生存。這又是 Andy Grove 的一句話。有趣的是，Andy Grove 指導過 Steve Jobs，而 Steve Jobs 對於取得偉大成就後該做什麼有著非常清晰的哲學，這也是一種避免自滿在公司紮根的方法。
Steve 是這麼說的。「我認為，如果你做成了某件事，結果還不錯，那麼你應該接著去做別的精彩的事情，不要沉浸在其中太久。就去想下一步是什麼。」
這是歷史上最偉大創辦人所擁有的一種心態。我是這樣總結的：沒有後照鏡。不在功勞簿上歇息，也不在勝利上睡大覺。做出偉大的東西，然後再做一次。
我最欣賞 Jensen 的一點是，他對提升自己技藝的執著奉獻。事實上，「技藝」(craft) 是他在 Caltech 畢業典禮演講中使用的詞。
第四點，Jensen 堅持扁平化組織。Jensen 有 60 名直屬下屬，而且他不做一對一的會議。他談到了他為什麼要設計一個扁平化的組織。「當我們還是一家小公司時，我們就充滿了官僚主義和政治鬥爭。」
Jensen 思考過他如何能從頭開始創建一個理想的組織。他意識到他會選擇一個更扁平的結構，這樣員工就可以更獨立地行動。他還看到，扁平化的結構會淘汰那些不習慣獨立思考、不習慣在沒有被告知該做什麼的情況下就採取行動的低績效者。
他是這麼說的：「我想創建一個能自然吸引優秀人才的公司。」扁平化的結構有助於對抗決策緩慢的危險。Jensen 能意識到決策緩慢有多危險，這是非常有趣的。Jeff Bezos 在他的一本傳記中說過：「你可以透過讓決策速度變得非常緩慢來趕走優秀的人才。為什麼優秀的人才會待在一個他們無法完成事情的組織裡？」
Jensen 會在書中和許多訪談中描述他的扁平化組織結構。在一次訪談中，他實際上把他管理公司的方式，與當人類被所有這些比他們更聰明的 AI 代理包圍時會發生的情況進行了比較。
他談到他被問到這樣一個問題：「如果你周圍都是這些做得非常好、比你強得多的 AI，會發生什麼？」他說：「當我反思這一點時，這已經是我的生活了。我有 60 個直屬下屬。他們之所以能成為我的高階主管團隊成員，是因為他們在自己的領域是世界級的，他們做得比我好。比我好得多。我和他們互動沒有任何問題。我對他們進行『提示工程』(prompt engineering) 沒有任何問題。我對他們進行『編程』(programming) 也沒有任何問題。」
令人著迷的是，他拒絕改變自己的管理哲學。他始終堅持維持這種扁平結構。書中說，他不想花時間在職業指導上，因為他們中的大多數人已經達到了職業生涯的頂峰。相反，他專注於向他們集體提供來自整個組織的資訊，以及他自己的策略指導。
Jensen 堅決拒絕改變他的管理哲學，即使在新董事會成員加入並建議他聘請一位營運長以減少他的行政負擔時也是如此。這部分讓我想笑。「不了，謝謝，」Jensen 回答道。「這是確保每個人都知道發生了什麼的好方法，」他指的是他與公司其他成員的直接溝通。
所以當我讀到這裡時，我把所有這些引言和想法都拉了出來，它們並不在書中的某一個章節裡。它們在不同時期的不同章節中被反覆提及。這就是為什麼你知道這對他很重要。我會這樣總結他接下來要說的話：「天啊，Jensen 打造了一個 F1 賽車般的組織。」
「最終，我的高階主管團隊是我必須知道如何與之合作的。公司的組織就像一輛賽車。它必須是一台 CEO 知道如何駕駛的機器。」Jensen 創建了一家他可以「直接管理」的公司。這句話非常重要。Jensen 創建了一家他可以「直接管理」的公司。
他創造了一套適合他自己的公司建立哲學。別人在做什麼並不重要。根本原則是「用你自己的方式做事」。因此，他會一遍又一遍地重複保持公司扁平化的所有好處。「事實證明，透過擁有大量的直屬下屬，並且沒有一對一會議，我們使公司變得扁平，資訊傳遞迅速，因此員工被賦予了權力。這個演算法是精心設計的。」
你需要一家規模大到足以完成工作，但又要盡可能小，不被過度管理和流程所困擾的公司。
第五個想法與第四個想法非常契合。公開批評在扁平化組織中效果很好。Jensen 不相信「公開表揚，私下批評」這個常見的說法。
也許如果你的想法是與人和睦相處，這是有道理的，但我認為 Jensen 顯然把工作品質放在首位，高於 other 人們的感受。他公開批評，這樣整個組織就能從一個人的錯誤中學習。這又是書中另一個反覆出現的主題。
他是這麼說的：「多年來，我意識到發生了什麼，人們如何保護自己的地盤，如何保護自己的想法。我創建了一個更扁平的組織。」Jensen 對付背後捅刀、操縱指標和政治內鬥的解藥就是「公開問責」，以及必要時的「公開難堪」。「我就是把它大聲說出來，」他說，「我對於點名批評別人毫無困難。」
這裡有一個 Jensen 公開批評的例子，目的是讓整個公司都能從錯誤中學習。我認為這也與他對抗自滿的持續鬥爭有關。Jensen 對那款晶片的糟糕規劃和執行感到憤怒。他在一次全公司大會上點名批評了工程師。
「這就是你們打算打造的那塊垃圾嗎？」他說，「架構師在整合產品方面做得一團糟。你們怎麼可能在問題發生前沒有看到？早該有人舉手說：『嘿，我們的設計有問題。』」
Jensen 的批評並沒有在一次會議後就結束。他邀請了 Best Buy 的一位高階主管來對他的員工演講。那位高階主管花了大部分時間談論 NV30 的糟糕性能和客戶投訴。Jensen 表示同意。「他說的對。這就是垃圾。」
Jensen 反思了 NV30 的失敗。歸根究底，他有責任確保 Nvidia 的團隊能夠有效協作，無論公司規模變得多大。
再一次，我認為閱讀這些書的非凡之處在於，你顯然知道我對那些長期堅持做事的人很著迷。Jensen 是世界上任期最長的科技公司創辦人 CEO。希望這個播客以及這本書的結果是，我們能從 Jensen 的痛苦和經驗中受益。我們今天談論的所有這些想法都來自他三十多年來將公司打造成世界上最好公司之一的歷程。
他對此的看法非常相似，因為我確實認為這是你會聽到的最獨特的想法之一，它讓我想起了這段對話。我有一次在看 Jony Ive 的訪談，那是在 Steve Jobs 去世後。他談到了 Steve 告訴他最重要的一課，這聽起來完全一樣。
Jensen 並不是為了傷人感情而去傷害他們。他是在試圖錘鍊他公司的品格。聽聽 Jony Ive 是怎麼說的。「我記得我問過 Steve 這件事。我說，他對一件作品的批評可能會被認為有點苛刻，而我們已經為此傾注了心血。所以我問他，我們能不能把話說得溫和一點？他問為什麼。我說，因為我關心團隊。然後 Steve 說了這句殘酷、才華橫溢且富有洞察力的話。他說：『不，Johnny，你只是太虛榮了。你只是想讓人們喜歡你。我對你很驚訝。我以為你把工作看得最重要，而不是你認為別人怎麼看你。』」Jony 回答說：「我當時非常生氣，因為我知道他是對的。」
回到 Jensen 為什麼要這樣做。他在大型會議上直接給予員工批評，這樣更多的人就可以從一個錯誤中學習。「我在每個人面前提供回饋。回饋就是學習。憑什麼只有你一個人應該從中學習？我們都應該從那個機會中學習。我不會把人拉到一邊。我們優化的目標不是『不讓某人難堪』。我們優化的目標是『讓公司從我們的錯誤中學習』。」
第六個想法：折磨至卓越 (tortured into greatness)。一種自我批評的習慣。Jensen 不僅公開批評他人。他對自己也這樣做。他對此有一句很棒的話。他稱之為「折磨至卓越」。
我之前提到，Jensen 兼具極度的自信、魅力，以及一種告訴他自己很糟糕的內在聲音。一種認為他所做的一切都不夠好的內在聲音。透過閱讀這本書，你會了解到，他確實是在「折磨」他的團隊以達到卓越。
事實上，他對此有句名言。他說：「我不喜歡放棄別人。我寧願折磨他們，直到他們變得卓越。」很明顯，他將此視為對抗自滿的警衛。他覺得讚美會分散注意力，而最致命的罪惡是回顧過去的成就。但在你讀完這本書後，你會意識到，他也是這樣「折磨」自己走向卓越的。這一切是從他自己開始的。
書中有一個關於他這種自我批評習慣的精彩故事。是由公司的一位高階主管講述的。他說：「我永遠不會忘記。我們當時做得非常出色。我們剛剛那個季度的業績好到爆表。」Jensen 站在我們面前說：「我每天早上看著鏡子裡的自己說：『你糟透了。』」
這位高階主管被震撼到了，一個如此顯赫成功的人怎麼還會這樣想。你我都曾一次又一次地看到過這種想法。我認為這又是有關聯的。他談到了一個我最喜歡的，也許是創業史上我最喜歡的格言：「卓越是承受痛苦的能力。」我從未聽過 Jensen 用完全相同的詞句說過，但這是一樣的想法。
我給你舉兩個例子。我將引用他說過的兩段話。一段來自前面提到的 Caltech 演講，另一段來自 Stanford 的演講。這是在 Caltech 說的。這是我在整個畢業典禮演講中聽到他説的、我最喜歡的話。
「我希望你們將挫折視為新的機遇。你們的痛苦和磨難將增強你們的品格、韌性和敏捷性，而這些是終極的超能力。」這是我最喜歡的部分中我最喜歡的部分：「在我所珍視的關於我能力的所有事物中，智力並不在那份清單的頂端。我忍受痛苦和磨難的能力。我能夠在很長一段時間內致力於某件事的能力。我處理挫折並看到近在咫尺的機會的能力。我認為這些是我的超能力，我希望它們也是你們的。」
他在 Stanford 演講時也說了非常相似的話。「我認為我的一大優勢是我的期望值很低。大多數 Stanford 的畢業生期望值都很高。期望值高的人，韌性通常很低。而在成功中，韌性至關重要。我不知道該怎麼教你們，但我希望你們能經歷磨難。」
我很幸運，我有很多機會經歷挫折和磨難。直到今天，我在公司內部仍然非常高興地使用「痛苦和磨難」(pain and suffering) 這個詞組。我是以一種快樂的方式說的，因為你想錘鍊你公司的品格。
現在，讓我暫停一下。我認為這正是 Jensen 許多想法的作用。它們錘鍊了你公司的品格。讓我們回到那段話。「我是以一種快樂的方式說的，因為你想錘鍊他們公司的品格。你希望他們變得卓越。卓越不是智力。卓越來自品格。而品格不是由聰明人塑造的。品格是由受過苦難的人塑造的。我祝願你們經受足夠劑量的痛苦和磨難。」
第七個想法：光速 (speed of light)。他不僅從三十多年的經驗中得出了非常棒的想法，而且他很擅長命名和包裝他的想法。Jensen 的「光速」想法基本上是：嘿，我們用來評判自己行動速度的唯一基準，將是可能達到的絕對最大速度。
這意味著什麼？Jensen 堅持所有員工都以「光速」工作。他希望他們的工作只受到物理定律的限制。聽起來像 Elon Musk。每個專案都必須分解為組件任務，每個任務都必須有一個目標完成時間，該時間假設沒有延遲、沒有排隊、也沒有停機時間。
這設定了理論上的最大值，即物理上不可能超越的「光速」。「然後我們將以光速來評判自己，而不是根據我們過去的做法或其他公司的做法。」
在他看來，他需要防止他在其他公司觀察到的那種內部腐爛。這又是在影射什麼？這是在影射第三個想法：自滿會致命。Jensen 不會讓他的員工去想什麼是可能奏效的，或者他們可以合理實現什麼。他只關心在付出最大努力和最少浪費時間的情況下，什麼是可能的。最少浪費時間。
第八個想法。這是書中反覆出現主題的組合。Jensen 毫無歉意地極端。他在所有事情上都很極端。他全時工作，並堅持沒有人會比他更努力。Jensen 如此執著，他會在小便池邊拷問你。
這是書中最有趣的故事之一。在公司總部，沒有哪個地方能躲過 Jensen 的突擊拷問。Kenneth Hurley 正在小便池旁，Jensen 走到他旁邊的那個。「我不是那種喜歡在洗手間聊天的人，」Hurley 說。Jensen 另有想法。
「嘿，怎麼樣？」他問。Hurley 回答說：「沒什麼。」這讓 Jensen 斜眼看了他一下。Hurley 慌了，心想：「我要被解雇了，因為他覺得我無所事事。」他接著列出了他正在做的 20 件事。「好的，」Jensen 滿意地回答。
所以，每個遇到 Jensen 的人都說他工作極其努力。他自己也這麼形容自己。他說：「可能有人比我聰明，但沒有人會比我更努力。」
這非常有趣。我當時在讀 Jensen 如何看待他自己的職業道德，他有很多很棒的台詞，我和我的朋友們從第一次讀這本書、做第一集節目時就開始用了。但出於某種原因，當我第二次讀到這部分時，我想到了一個我覺得很著迷的想法，就像 Larry Ellison 喜歡有敵人。
他說他會挑選一個敵人，然後用它來推動自己和公司。他挑選的一個敵人是 Bill Gates。Larry 的觀點是，你想要一個值得你拔劍的對手。你想要一個強大的敵人。
在 Ellison 和 Gates 之間的這場戰爭中，Ellison 接受了採訪，談到他非常了解 Bill Gates。他是這樣描述 Bill Gates 的。他說：「世界上有很多人比 Bill Gates 聰明。但世界上很少有人有他的專注和耐力。他完全是堅持不懈。他是不知疲倦。他絕對專注，他想要得到一切。」Barry Diller 說：「Bill 很年輕，他很刻薄，而且他不累。」這對 Barry Diller 來說是高度的讚美。
這就像 Jensen。我見過的人中，很少有人能擁有 Jensen 那樣的專注和耐力。而且他並不掩飾這一點。他毫無歉意地極端。Jensen 說他全時工作，任何他不工作的時間，他都在思考工作，他對任何抱怨工作的人的容忍度都非常低。
當時有一群員工在抱怨工時過長，Jensen 的回應通常很直接：「那些為奧運會訓練的人也會抱怨一大早就要訓練。」Jensen 是在傳遞一個訊息：長時間工作是卓越的必要先決條件。直到今天，他也沒有偏離這一觀點。
他對成為第一的渴望和深切需求也毫無歉意地極端。「我們第一次拿到第二名時，Jensen 嚴厲地告訴我：『第二名就是頭號輸家。』」我意識到，我是在為一個相信我們必須在所有事情上都贏的老闆工作。Jensen 的指導很直接：「去贏就對了。」
當時的想法是，誰跑得快，誰就能得到所有的土地。Jensen 在所有事情上都很極端，包括招聘。他試圖從 Silicon Graphics (SGI) 招募首席工程師。
他邀請那個人共進午餐，再次使出了他的直接了當的方式，我認為這可能是他唯一的方式，我認為「直接」是他處理任何事情的唯一途徑。他告訴那個人：「John，你真的應該考慮來我們公司，因為我最終會讓 SGI 倒閉。」
他對工作絕對是堅持不懈。他是這麼說的：「你必須讓自己沉迷於工作。我每天都在工作。沒有一天我不工作。如果我不在工作，我就是在思考工作。工作對我來說就是放鬆。」我和我的朋友們會互相重複這句話：「工作對我來說就是放鬆。」
關於他毫無歉意地極端的最後一句話。正如 Jensen 直視我的眼睛時所說：「他公司成功的秘訣，無非是純粹的意志力。」
第九個想法：Jensen 的「前五名」(Top 5) 郵件點子。這是從整個公司獲取未經過濾資訊的天才方法。隨著公司成長、變得更加成功，糟糕的領導者最終會被馬屁精或沒有動力告訴你真相的高階主管所包圍。
事實上，我剛開始做一個新節目，叫做「David Senra」，我會坐下來和商界的極端贏家交談。第一集是和我的朋友 Daniel Ek，他是 Spotify 的創辦人。如果你還沒聽過，你一定要去聽。因為他講了一個關於這件事的搞笑故事。
這個故事發生在幾年前，Daniel 的一名員工，他當時是 Spotify 的產品主管，名叫 Gustaf，但現在是共同 CEO 之一。在一次產品會議後，他把 Daniel 拉到一邊說：「嘿，你在這方面真的做得很爛。」
Daniel 有一個非常人性的反應，他講了這個故事，他回家後心想：「天啊，我必須解雇這傢伙。」然後他越想越多，當他的情緒平靜下來時，他說：「天啊，Gustaf 是對的。」Daniel 的觀點是，你需要有人告訴你真相。那麼，Jensen 有成千上萬的員工。他要如何確保自己從整個公司獲得未經過濾的真實資訊呢？
他透過他的「前五名」郵件點子來做到這一點。Jensen 要求組織中各個層級的員工發送一封電子郵件，詳細說明他們正在做的「前五件」最重要的事情，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手活動、技術發展以及專案延遲的可能性。
理想的「前五名」郵件是五個重點，第一個詞是動詞。必須是像「完成」、「建立」或「確保」這樣的詞。為了讓自己更容易過濾這些郵件，Jensen 讓每個部門在主旨行中按主題標記它們。
這樣，如果他想獲取所有最近關於，比如說，超大規模雲端服務商 (hyperscaler) 帳戶的郵件，他可以透過關鍵字搜尋輕鬆找到它們。「前五名」郵件成為 Jensen 關鍵的回饋管道。
當被問及為什麼喜歡「前五名」流程時，他會告訴員工：「捕捉強烈的訊號很容易，但我想在它們還微弱的時候就攔截到它們。」每天，他會閱讀大約一百封「前五名」郵件，以了解公司內部的概況。
我讀過《華爾街日報》寫的另一篇關於此事的文章。它說：「幾十年來，員工們一直在發送被稱為 T5T（Top 5 Things）的筆記，而 Jensen 也一直在閱讀它們。『前五名』郵件已成為他扁平化層級的首選方法。」
Jensen 說：「策略不是我說了算，而是他們做了什麼。」所以，了解 other 每個人在做什麼對我來說非常重要。他做到這點的方法之一就是閱讀這些「前五名」郵件。
他不想要那些已經通過層層管理傳遞上來的資訊。他想要的是「來自邊緣的資訊」。這是他的原話。他想要「來自邊緣的資訊」。他在尋找下一個千億美元的市場，一個尚未被探索的領域，因為它幾乎不存在，但有朝一日可能會成為大事。
幾年前他攔截到的一個微弱訊號是，在機器學習領域一個古怪但令人興奮的發展，這個訊號不斷出現在郵件中。Jensen 決定 Nvidia 需要在加速其 GPU 工作負載的工具上投入更多資金。如今，那些 GPU 成為了人工智慧的大腦。
閱讀這些郵件是他用來消遣的事情。他說：「我喝杯蘇格蘭威士忌，然後處理郵件。」
第十個想法：Jensen 的溝通風格。直白、簡潔、直接。Jensen 信奉直接、坦率的溝通。Jensen 的郵件短小精悍，就像一首俳句。
Napoleon (拿破崙) 也是如此。我讀到的拿破崙傳記中有一句很棒的話：「需要花費大量時間準備、閱讀和理解的冗長命令，是速度的敵人。」拿破崙可以用幾句話發布命令，清楚地表達他的意圖，而且發布和理解所需的時間很少。
這是 Jensen 與 Steve Jobs 的又一個共同點。有一本很棒的書叫《Creative Selection》，作者是一個直接向 Steve 演示產品的人。我在第 281 集節目中介紹過這本書。引文是這樣的：「Steve 總是很容易理解。他要嘛會批准一個演示，要嘛會要求下次看到一些不同的東西。
每當 Steve 審查一個演示時，他都會說出他希望接下來發生什麼，而且通常描述得非常詳細具體。他總是試圖確保產品盡可能直觀和簡單明瞭。他願意投入自己的時間、精力和影響力來確保它們做到這一點。我對自己花了多少時間思考這個 iPad 演示感到好笑，而 Steve 在一次會議上只說了四句話，就教會了我這麼多東西。」想想看。用四句話傳達你的觀點並讓人記住。這是世界級的溝通。
第十一個想法：Lua。當員工開始滔滔不絕時，Jensen 會說「Lua」。Lua 是一個警告信號，表示 Jensen 的耐心快要耗盡了。當他說出這個詞時，Jensen 希望員工停下來，做三件事：第一，聽問題。第二，理解問題。第三，回答問題。
每個為 Jensen 工作的人都聽過「Lua」。因此，就像 Steve Jobs 一樣，Jensen 很容易被理解。當一個人和他們的想法很容易被理解時，他們的想法就很容易傳播。最好的說故事者知道這一點，你會發現很多最好的創辦人也是很棒的說故事者。
第十二點：任務就是老闆，以及「飛行指揮官」(pilot in command)。Jensen 告訴他的員工，最終的老闆是任務本身。他是這麼說的：「『任務就是老闆』這個概念非常有意義，因為歸根究底，我們在這裡是為了實現一個特定的使命，而不是為某個組織服務。」
在「任務就是老闆」的理念下，Jensen 會在每個新專案開始時指定一位領導者，他稱之為「飛行指揮官」。該「飛行指揮官」將直接向 Jensen 報告。「我們每個專案總會有一個飛行指揮官。」
每當 Jensen 談論任何專案時，他總是想知道那個名字。沒有人可以躲在「某某團隊正在處理那件事」的後面。每件事都必須附上一個人的名字。
「飛行指揮官」是負責任的。我剛做了第 399 集節目，關於 Elon Musk 如何工作。在那集中，談到了 Elon 的演算法，他有五條戒律，他堅持不懈地使用並一遍又一遍地重複。
在第一條戒律中，它說：「質疑每一項要求。每一項要求都應該附有提出它的人的名字。你永遠不應該接受一個要求來自某個部門，比如法務部或安全部。你需要知道提出該要求的『真人』的名字。」換句話說，找出誰該負責。
Jensen 將他的員工按職能集中分組。比如銷售、工程、營運等等。他們被視為一個通用的人才庫，而不是按業務單位或部門劃分。「我們利用我們擁有的人才，並且能夠將他們重新導向到一個新的使命中。」
第十三點：策略不是言語。策略是行動。Jensen 是這麼說的：「策略不是言語。策略是行動。我們不做週期性的規劃系統。原因是，世界是一個活生生的、會呼吸的東西。我們只是持續地規劃。沒有五年計畫。」
所以策略不是言語。策略是行動。這是我在書中最喜歡的台詞之一。它讓我想起了 Henry Singleton。Henry Singleton 對規劃有著非常獨特的哲學。我發現 Henry Singleton 是因為 Charlie Munger 說 Henry Singleton 是他見過最聰明的人。
Warren Buffett 說商學院不研究 Singleton 簡直是一種罪過。Singleton 有句名言：「我知道很多人有非常明確的計畫，但我們的業務受到大量外部因素的影響，其中大多數是無法預測的。所以我的計畫就是保持靈活性。我唯一的計畫就是每天堅持來上班。我喜歡每天駕駛這艘船，而不是規劃遙遠的未來。」
所以 Jensen 在這一點上與 Singleton 有共同之處。他與 Michael Bloomberg 也有共同點。Jensen 說的那句：「我們只是持續地規劃。沒有五年計畫。」
這與 Michael Bloomberg 用來建立他的公司的思維方式完全相同。在 Bloomberg 的自傳中，他這樣寫道：「我發現，生活是這樣運作的：每天，你都會面臨許多微小而令人驚訝的機會。要成功，你必須將許多微小的、漸進的進步串聯起來，而不是指望著中一次樂透大獎。
作為一個實際問題，要不斷提升你的技能，投入盡可能多的時間，並為接下來的幾步制定戰術計畫。然後，根據實際發生的情況，再多看一步，並調整計畫。不要制定五年計畫或『大躍進』。中央計畫對 Stalin 或 Mao 沒用，對創辦人也同樣沒用。」
第十四點：出貨整頭牛 (ship the whole cow)。《創新者的兩難》是 Jensen 最喜歡的書之一。他從書中學到的一件事是，威脅通常來自市場的低階。
他是這麼說的：「我們製造法拉利。我們所有的晶片都是為高階、最佳性能而設計的。我不想讓任何人進來成為價格領導者，把我在底層市場封鎖住，然後一路攀升到頂端。」
因此，Jensen 看到他們可以停止丟棄那些未通過品質測試的零件。這些零件不適用於公司的「法拉利」級晶片，但在較低速度下功能正常。Nvidia 可以將它們重新包裝成公司主流產品的功能較弱、價格較便宜的版本。
這看起來是一個「無中生有」的明確機會。被拒收的零件本來無法產生任何收入。Nvidia 可以創建一個全新的衍生產品線，無需昂貴且耗時的研發過程就能獲利。
這條產品線將作為抵禦競爭對手的防線，對那些競爭對手來說，低成本晶片是他們的主要產品。Nvidia 可以輕易地將其晶片價格壓低，以至於其競爭對手將被迫虧本銷售。這個策略被稱為「出貨整頭牛」，暗指屠夫如何想辦法利用幾乎所有的屠體部位，而不僅僅是上等肉塊。
第十五點：向每個人學習 (go to school on everybody)。Jeff Bezos 的一本傳記中有一句話說：「Jeff 向每個人學習。」Jensen 也向每個人學習。書中有一個故事，他出現在一個會議上。
那是一個學術會議，機器學習和神經科學的專家正在展示他們的最新發現。他遇到了一位員工，這位員工知道 Jensen 並沒有被安排發言，於是問他：「你在這個會議上做什麼？」Jensen 回答：「我來這裡學習。」
Jensen 沒有指派其他人參加並代表他做筆記。他親自到場，這樣他就可以吸收人工智慧領域的最新發展。他希望深入參與。
有一個很棒的故事。Mitch Rales 是 Danaher 的共同創辦人。Danaher 是一家市值約 1500 億美元的公司。我的一個朋友最近和 Mitch 一起參加了一個小型、私密的會議，他對 Mitch 的專注感到震驚。
他說，Mitch Rales 在場的整個時間裡。他都在聽演講者講話，並且做了好幾頁筆記。我的朋友當時有了一個想法，他轉述給我：「Mitch，你比這裡的任何人都成功。你為什麼還在做筆記？」
當我朋友告訴我這個故事時，我說：「不，不，不，答案錯了。」Bill Walsh 的書《The Score Takes Care of Itself》中有一句很棒的話，我認為非常重要且與此相關。Bill Walsh 寫道：「冠軍在他們成為冠軍之前，行為舉止就像冠軍。」
我保證 Mitch 不是在建立了 1500 億美元的公司之後才開始做筆記的。我保證 Mitch 在他被稱為「房間裡最成功的人」之前很久就這樣做了。書中有無數關於 Jensen 絕對是一個學習機器，並吸收大量有助於他公司的資訊的例子。你可以把它歸結為那句格言：「優秀的人知道得更多。」
我喜歡讀這本書的原因是，你會意識到 Jensen 深入細節。他關注那些讓他周圍所有人都感到驚訝的事情。讓我給你舉個書中的例子。
Peter Young 第一次是在一個為新進員工舉辦的派對上被介紹給 Jensen 的。Jensen 已經知道他是誰了。「你是 Peter Young，」Jensen 說。「你來這裡大約一年了，之前你在 Sony PlayStation，再之前在 3D FX。」他對派對上所有 50 名與會者的背景細節都有類似的記憶力。
Walt Disney 本人有句名言：「如果我們失去了細節，我們就失去了一切。」Jensen 深入細節。Jensen 直接管理他的公司，深入參與產品決策、銷售談判、投資者關係等等。
第十六點：我們需要創造市場，而不是爭奪現有市場的份額。Jensen 相信 Nvidia 不同於以往任何一家公司。
Jensen 不相信製造大宗商品，因為隨著競爭加劇，大宗商品會面臨降價壓力。Jensen 總是說，我們應該做別人做不到的事情。Jensen 認為我們需要為市場帶來獨特的價值，他覺得透過做尖端和革命性的工作，公司能夠吸引最優秀的人才。「我們沒有那種只追求市場份額的文化。我們寧願創造市場。」
書中有許多他這樣做的例子。在 Caltech 的畢業典禮演講中，他提到了他們進軍機器人領域，並解釋了背後的決策。他說：「我們決定打造一些我們確信沒有客戶的東西。」
所有人都笑了，但他很嚴肅。他說：「這就是為什麼它很重要。在沒有客戶的地方，也沒有競爭對手。那是一個千億美元的市場。」某些幾乎不存在，甚至根本不存在，但有朝一日會變得巨大的東西。
我認為 Edwin Land 在這裡是個很好的比較對象。你們知道，我對 Edwin Land 很著迷。他是我個人的英雄之一。他是 Steve Jobs 個人的英雄。如果你想一想，這正是 Edwin Land 所採取的策略。當 Edwin Land 瞄準即時攝影市場時，那裡沒有客戶，因此也沒有競爭對手，因為是他發明了這個市場。透過發明市場，Edwin Land 得以建立壟斷。
Edwin Land 的方法和 Jensen 的方法的一個優勢是定價權。書中有個例子。Jensen 明白，購買 Nvidia 顯示卡的遊戲玩家願意為性能付費。只要他們看著螢幕，看到截然不同的東西，他們就會購買。
他對 Nvidia 的投資者也提出了同樣的論點。他說 Nvidia 將是一家獨特的半導體公司，其產品的平均售價 (ASP) 會上升。「我們將成為唯一一家 ASP 隨時間上升的公司，而 other 所有人的 ASP 都會下降。」
第十七點：我會用黃金嗆死你 (I will choke you with gold)。我在讀到的一本關於 David Ogilvy 的書中找到一個故事，他談到 Medici 家族試圖說服一位雕塑家搬到佛羅倫斯並為他們服務。
Medici 家族的一名成員正在給這位雕塑家寫信，闡述他為什麼應該來佛羅倫斯。他在信的結尾寫了這句話：「來吧，我會用黃金嗆死你。」Jensen 想和最優秀的人一起工作。為此，Jensen 願意「用黃金嗆死你」。
Jensen 把他的股票視為他的血液。他仔細研究股票分配報告。經理可以向高階主管推薦員工給予特殊考慮。Jensen 接著會審查這份頂尖貢獻者名單，並發放特別的一次性補助，這些補助也會在 4 年內逐步歸屬。
當補助被批准時，員工會收到一封電子郵件。主旨行寫著：「特別補助」，授權 RSU 補助，以表彰您的非凡貢獻，並清楚描述獎勵背後的理由。
Jensen 還可以隨時深入組織內部，直接授予股票，而無需等待年度薪酬審核。這使他能夠確保那些做出卓越工作的人在當下就感受到被賞識。這再次表明他對公司各個方面和層級的興趣。
第十八點：首先處理你最高優先級的工作。Jensen 是這麼說的：「我有一個非常清晰的優先級列表，我從最高優先級的工作開始。在我甚至還沒開始工作（到辦公室）之前，我的一天已經是成功的。我已經完成了我最重要的工作，可以把這一天奉獻給幫助他人。」
他是在說，要無情地劃分你時間的優先級。始終專注於最重要的活動。
Larry Ellison 也抱持同樣的信念，即你應該只堅持不懈地專注於你最重要的目標。這是我讀到的一本 Larry Ellison 傳記中的引言：「Ellison 不為自己的古怪道歉。如果說有什麼的話，他似乎對 Jenny 對他時間管理的擔憂感到好笑。」Jenny 是他長期的助手。
「Jenny 和我處理事情的方式非常不同，」Ellison 說。「Jenny 覺得如果你在做一千件事情，你就必須把這一千件事情都做了。我的看法不同。我的看法是，真正重要的事情只有少數幾件，你應該把所有的時間都投入到這些事情上，忘掉 other 一切。如果你試圖做所有那一千件事情，回覆所有那一千通電話，你就會稀釋你在那些真正重要領域的努力。」
Jensen 會告訴其他人要始蹤專注於最重要的活動，不要受制於時間表。
與第 18 點相關的是最後的第 19 點：湧向 (Swarm) 你最大的機會。顯然，這本書的很大一部分是關於 Jensen 早期就認識到 AI 趨勢，大量投資，並調動他的公司，使其比世界上任何人都更能利用這一趨勢。
關於他如何湧向這個最大的機會，這場邁向無限 AI 機會的征程，大概有 80 頁的內容。我只挑選了幾個例子，他做出的幾個決定，使他處於能夠湧向他一生中最大機會的位置。
我認為最重要的教訓之一是，這是在二十年間展開的。當人們告訴他不要這樣做時，他正在這樣做。他這樣做付出了巨大的代價。而且他是長期這樣做的。
因此，將 Nvidia 變成一家數兆美元公司的想法，實際上來自他們的客戶想出了使用其產品的獨特方式。第一次提到將 GPU 用於非圖形目的，是在 2002 年一篇關於使用電腦模擬雲層運動的研究論文中。
他很早就注意到了這一點。越來越多的電腦科學研究人員將 GPU 用於非圖形應用。他們報告說，與僅依賴 CPU 算力的電腦相比，速度有顯著提升。換句話說，研究人員「駭」進了他們的 GPU。
Jensen 將此視為擴大其產品市場的一種方式，他致力於讓這件事變得更容易發生。因此，第一，他雇用了發現這一點的人。第二，他把「讓人們更容易為 GPU 找到更多非圖形應用」作為優先事項。
這是一個你我在這些書中一次又一次看到的原則和想法：任何時候你讓某件事變得更容易做，市場就會擴大。任何時候你讓某件事變得更容易做，市場就會擴大。他雇用的那個人，姓 Harris，也創造了「GPGPU」（通用計算圖形處理器）這個詞，用來描述他所目睹的現象。Jensen 很快就意識到 GPGPU 有潛力將 GPU 的市場遠遠擴展到電腦圖形之外。
因此，為了產生更多需求，Jensen 決定他們必須讓他們的顯示卡更容易編程。這就是他們創建名為 CUDA（Compute Unified Device Architecture，統一計算設備架構）的新編程模型的時候。CUDA 使得科學家和工程師能夠利用 GPU 的計算能力，並變得更容易。
Jensen 為什麼想這麼做？Jensen 相信這將把 Nvidia 的影響力擴展到科技產業的各個角落。還記得 Jensen 之前說過什麼嗎？「在我所珍視的關於我能力的所有事物中。智力並不在那份清單的頂端。」他最珍視的事情之一是「能夠在很長一段時間內致力於某件事的能力」。
這在書中很明顯。2002 年，第一次提到將 GPU 用於非圖形目的。我接下來要讀的內容發生在 2007 年和 2008 年。這再次說明了長期堅持做某件事的重要性。現在的創業文化中，有太多是關於「開始、擴展、出售」。如果你想變得偉大，你就應該「建立、保留、擁有」。找到你最後一家公司。你可以為之工作幾十年的公司，就像 Jensen 所做的那樣。
Jensen 在這裡決定全力以赴，這將在未來幾十年為公司創造數兆美元的價值。想像一下，如果他在這裡放棄或出售了公司。他們稱之為「GPU 時代」。
GPU 時代將創造如此多的機會，以至於 Jensen 將其視為自己的使命，要讓 Nvidia 準備好利用這些機會。即使沒有人能確切知道這些機會是什麼，other 一切都是次要的。他正在湧向他最大的機會。
這就是 Jensen 的方式。他想把它推向任何地方。他想讓它成為一項基礎技術。如果 Jensen 有信念，他會長期大量投資。Jensen 明白用它來飽和市場的重要性。手中擁有 CUDA 的人越多，技術確立為標準的速度就越快。「我們應該把這個推向任何地方，讓它成為一項基礎技術。」
此舉極其昂貴。記住這發生在 2007-2008 年。公司在將其 GPU 轉換為 CUDA 相容性方面投入了巨資，以至於其毛利率從 45% 下降到 35%。
在增加 CUDA 支出的同時，全球金融危機摧毀了消費者需求，Nvidia 的股價下跌了 80% 以上。Jensen 對市場潛力深信不疑，因此即使投資者要求進行策略路線修正，他仍然堅持自己選擇的道路。
湧向你最大的機會。「我相信 CUDA，」Jensen 說，「我們相信加速計算將解決普通電腦無法解決的問題。我們必須做出那個犧牲。我對它的潛力有著深刻的信念。」
那麼他做了什麼？這個想法中還嵌入了另一個想法。教育市場。這也不是一個新想法。「如果開發者還不知道如何使用 CUDA，Nvidia 就會教他們。」
Nvidia 的首席科學家開始向學校提供支援 CUDA 的機器，前提是他們承諾開設關於該主題的課程。他在一年內進行了 100 多場演講。他親自在伊利諾大學 (University of Illinois) 授課。當時沒有教科書，所以他自己寫了一本。
那本教科書賣出了數萬本，被翻譯成多種語言，並被數百所學校使用。這是在吸引注意力和人才到 CUDA 方面的一個重要轉折點。
他們明白的是，我們需要教育市場，這不是一個新想法。Intel 在發明微處理器時也做了完全相同的事情。「Intel 發現市場，」這是我 9 年前第一次讀到的 Intel 公司歷史中的一段話，「不僅對微處理器的概念感到困惑。市場需要被教育。」
在某個時期，Intel 舉辦的關於如何使用微處理器的研討會和工作坊，比當地社區大學的課程總目錄還多。Bob Noyce、Gordon Moore 和 Andy Grove 都成了巡迴教育路演的一部分。每個能走路和說話的人都成了教育者。這招奏效了。
Jensen 專注於 GPU 驅動的深度學習將為 Nvidia 帶來多大的機會。在他的高階主管團隊內部，關於這個話題有相當大的爭議。Jensen 的幾位關鍵副手反對在深度學習上投入更多資金，認為這只是一時的熱潮。
Jensen 否決了他們。「深度學習將會變得非常龐大。我們應該全力以赴。」湧向你最大的機會。你我今天一直在談論、強調和研究的一切，都導向了現在這一刻。
Jensen 已經按照自己專注而又影響深遠的思想形象建立了一家公司。現在，他將動用他所能使用的一切槓桿，將 Nvidia 導航到科技產業的核心，成為那家其硬體能夠帶來 AI 驅動未來的公司。
「這絕對不是在某一天，整個公司就永遠改變了。」這是在一個時期內，Jensen 的興趣日益濃厚，開始提出日益深入的問題，然後開始鼓勵公司湧向機器學習。
Jensen 在一次公司全員大會上宣布了策略重點的轉變。「我們需要將這項工作視為我們的最高優先級。」AI 將比他們可能做的任何 other 事情都更重要。
Jensen 確信，在十年內，AI 將創造「我們幾十年來所見過的最大的軟硬體潛在市場擴張」。很難將 Jensen 的行為描述為「建造護城河」之外的任何事物。
有趣的是，Jensen 不喜歡「護城河」(moat) 這個詞。他更喜歡「強大的自我強化網路」(strong self-reinforcing network)。我猜是因為，相信自己擁有護城河會導致自滿，而自滿會致命。
Nvidia 製造了一款通用 GPU，代表了自 CPU 發明以來計算加速領域的第一次重大飛躍。GPU 的可編程層 CUDA 易於使用，並在科學、技術和工業領域開闢了廣泛的功能。
隨著越來越多的人學習 CUDA，對 GPU 的需求也隨之增加。Jensen 的策略才華確保了競爭對手很難打入這個由 Nvidia 創造的市場。湧向你最大的機會。
我以書中的第一句話開始這一集：在另一個人生中，Jensen 可能會成為一名教師。這是書中的最後一段。「沒有捷徑。成功最好的方式是走更艱難的路。而最好的老師是逆境。這就是為什麼 Jensen 仍然以一種會讓大多數人精疲力竭的速度前進。這就是為什麼 Jensen 直到今天仍然會毫不猶豫、不帶諷刺或自我懷疑地說：『我愛 Nvidia。』」希望這些想法中的一些能幫助你打造出你也熱愛的東西。
我也創造了一些我熱愛的新事物，並且我已經對此著迷。我開了一個新的播客，叫做「David Senra」，我會和商界的極端贏家進行對話。前兩集已經上線了。我與 Spotify 創辦人 Daniel Ek 的對話，以及我與 Michael Dell 的對話。
Daniel 和 Michael 都是 Founders 播客的忠實粉絲。所以當我聯繫他們兩人時，他們在我請求他們幫助推出這個新節目時立即答應了。所以我也想請你幫個忙。我需要你幫個忙。請務去追蹤這個新節目。它在一個獨立的 feed 上。所以無論你現在用什麼 app 聽這個，Spotify、YouTube，不管是什麼，請搜尋「David Senra」並在那裡追蹤這個節目。非常感謝你，我們下次再聊。