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Roger’s Takeaway

從 Cursor CEO Michael Trupiano我看到他的生意假設是「每個知識領域都將會有一家自動化公司」。

根據他的想法，每個公司從產品開始，定義新的AI工作流程，再透過那個產品，贏得分銷Chanel，獲得用戶數據與資本，最後再回去迭代模型，獲得模型自主。

身為Cursor重度用戶，我持續看到Cursor的這個過程，他首先有一個vscode模板+AI，現在獲得工程師以及Vibe coder之後，再回去打造更便宜的模型（Composer），而這個模型不是最厲害，卻剛剛好夠用，因此中度用戶可以不用在額外花錢買API或加價購買用量，只需要便宜的自主模型即可，對Cursor來說，也完成了模型的自主化，強化產品本身的議價能力。

從Michael Trupiano的角度來看，目前軟體產業離自動化還非常遠，目前處於混亂的過程。

摘要

本文為 Cursor CEO Michael Trupiano 的訪談，他分享了 Cursor 如何從一個 3D CAD 公司轉型為增長最快的 AI 程式設計工具。內容涵蓋了公司初期專注於單一產品的策略、應對急速擴張帶來的技術挑戰、獨特的兩天工作試用招聘流程，以及對未來多產品佈局和透過併購獲取人才的看法。

Highlight

1.

你介意談談一些關於起源的故事嗎？

當然。其實，有很多不同的方式可以定位公司的起始日期。但實際上，公司是這樣開始的：我和我的共同創辦人，我們在學校和其他地方是親密的同事。有兩個時刻讓我們對創辦公司感到非常興奮。

一個是嘗試了第一批真正有用的 AI 產品。特別是，嘗試了 GitHub Copilot，這是我們領域的現有產品。這讓我們興奮地想創業的原因是，這些產品確實有用。這是第一個存在證明，顯示我們不應該在實驗室裡研究 AI，現在是時候在現實世界中建立系統了，而且你可以做一些真正有用的事情。

第二件讓我們興奮的事情是規模化定律。我們對於即使該領域的想法用盡了，模型似乎還是會變得更好這件事感到興奮。這大約是在 2021 年底、2022 年初。

2.

我們當時認為，對於許多不同的知識工作垂直領域，都會有一家公司來自動化該知識工作領域，每個領域都有一家公司。

而那家公司會做幾件事。

第一件事是，它會為那個領域打造最好的產品。隨著 AI 的成熟和進步，它會定義該知識工作的實際行為是什麼樣子。

然後，透過那個產品，它會贏得分銷渠道，建立起一個大企業，並獲得像數據和資本這樣的資源。

接著，它會轉變回更像一個實驗室的角色，雖然不是基礎模型實驗室，但它會開始利用它所獲得的數據，實際地去研究底層模型，並推動該領域的自主性。

然後，這又會反過來推動產品的進步，並改變最佳產品的樣貌。你就得到了一個飛輪效應。

3.

我們一開始做 CAD 的時候，那個領域的冷啟動問題比我們現在的領域要困難得多。要想開始幫助人們在建立機械模型時提高生產力，現有的開箱即用模型對那些東西都沒用。當時甚至沒有好的開源 3D 模型可以進行遷移學習。如果你用現有的基於文本的 LLM，想讓它們擅長 CAD，它們也做不到。

所以，我們花在 CAD 點子上的很多時間，除了和我們不太懂的機械工程師通話之外，大部分都花在了大量的模型建構和數據抓取工作上。當我們決定放棄它，轉而從事程式設計時，我們對那段經歷有點創傷後壓力症候群。

我們非常專注，非常迅速，我們不斷地進行開發，只是為了盡快把東西推向世界。一部分原因是我們沒有太多資金，當時的種子輪融資不像現在這樣。我們有四個共同創辦人，雖然討論過招聘和擴大團隊，但我認為我們當時還在學習如何做到這一點。

4.

早期我們遇到規模問題的方式是，一個非常小的團隊在營運一個開始快速增長的服務。我的共同創辦人們很棒，但如果你還看不出來的話，我們並不是經驗最豐富的團隊，就年資而言。所以，很快地，我們有很多用戶使用服務，在某些方面，特別是像我們有自己的文件同步系統，你可以把它想像成 Cursor 裡面有兩三個迷你版的 Dropbox，在早期，Cursor 內部有一個給 AI 用的搜尋引擎。

表面上看，這聽起來不應該那麼複雜，但實際上做起來相當惱人。而且，根據你建立的方式，它絕對會開始給你們所依賴的系統帶來壓力。

我們算是透過做出一些正確的架構決策和擴大團隊，才控制住了局面。

下一個巨大的規模問題，其實是給 API 供應商帶來了壓力。那次比較不像需要非常聰明的技術來克服規模問題，而更像是一個關係問題。因為，你知道，API 供應商真的不知道該如何看待我們，因為我們只是四個二十多歲的年輕人，我們的產品現在佔了他們 API 收入相當高的兩位數百分比，這讓他們現在必須做出產能規劃的決策，甚至可能是融資決策，來應對背後的增長。

那次更多的是建立關係，我認為這也是我們仍在學習的事情，就是與人建立關係。同時，我們也變得非常聰明地發現，原來這些 API token，你可以從很多供應商那裡獲得同一個模型的 token。市面上存在著 token 的轉售商。從策略上來說，將其分散到多個簽訂了承諾合約的供應商，其實是很有幫助的。所以我們非常擅長去搜羅世界上所有的 Sonnet token。

5.

我們絕對是走在一條預設的多樣化道路上，依賴多個供應商。

我們有 Databricks、Snowflake，我們在 AWS、GCP 和 Azure 上都有部署。網站部分用 Vercel。我們用 PlanetScale 做資料庫，而且我們經歷了整個過程，其中一個擴展無聊雲端服務的問題，就是非常依賴我們的資料庫。我們有一整套 Kubernetes 的故事，像是 CoreDNS 和 etcd 掛掉。然後還有一系列資料庫的故事，因為我們做的一些事情對資料庫的負擔很重。最終，我們到了一個點，通常你應該只是擴展 RDS 實例，這在很長一段時間內都很有用。

6.

你們是如何思考在哪裡擴展研發資源的？

這是一個相當深思熟慮的過程。我們試圖對很多事情說不。但我確實認為，未來我們需要成為一家多產品公司。我認為在我們的領域，有一個巨大的多產品機會，有一整個 AI 程式設計組合包等著被建立。我們有點想成為為我們的許多客戶提供 AI 程式設計的供應商。

到目前為止，這主要集中在這個切入點上，也就是你所使用的介面，當你作為一個工程師進行日常工作時所面對的那個窗口。也就是編輯器。我們認為在這方面還有很多事情可以做，那是我們的核心重點，也是我們投入資源的地方。我們確實認為，隨著編輯器內工作方式的改變，它開始影響團隊協作的方式。所以我們認為這既帶來了巨大的策略機會，同時，要擁有最好的編輯器產品，也必須擁有這個能幫助團隊審查和協作的輔助功能。

我們是有意為之的。在如何給予像這樣的專案提供支持，如何進行交叉銷售，這些方面我們仍在學習如何把它做好。在我們的領域，確實存在非常大的交叉銷售機會，無論是從成長工程的角度，向用戶展示按鈕，還是賦能銷售團隊。

我要說，很多創辦人低估了從單一產品走向多產品，尤其是在市場推廣方面有多麼困難。我的意思是，這非常非常複雜。

7.

第一，我認為儘管有各種頭條新聞，儘管這個市場需求有多大，儘管過去幾年軟體改變了多少，但它離被自動化還差得遠。在專業環境中，尤其是有數十到數萬人的環境中，開發軟體效率極低。在執行層面上，很容易低估我們離自動化軟體的極限還有多遠。所以我認為還有很長的路要走，中間還有很長一段混亂的過程。

然後，我認為公司未來面臨的關鍵挑戰之一，也是我們過去面臨的挑戰之一，是我們正處於一個已經經歷了 iPod 時刻，也將迎來 iPhone 時刻的市場，而且還會有另一個 iPhone 時刻。我認為到目前為止已經有過幾次這樣的時刻，未來肯定還會有更多。我們一直致力於建立一家能夠持續創造這些產品的公司。因為如果我們不這樣做，你知道的，我們就完蛋了。我認為，這是一個挑戰，但這也是這個領域物理定律的好處之一，因為我認為這也是讓像 Microsoft 這樣的公司很難真正以一種大的方式競爭的原因之一。但，是的，這絕對是一個挑戰。

逐字稿

我們身處的市場已經歷了 iPod 時刻，也將迎來 iPhone 時刻。我認為未來肯定還會有更多這樣的時刻，而我們一直致力於建立一家能夠持續創造這些產品的公司。

我不認為 API 供應商真的知道該如何看待我們這四個二十多歲的年輕人，我們的產品現在佔了他們 API 收入相當高的兩位數百分比，這讓他們現在必須做出產能規劃的決策，甚至可能是融資決策。

我認為在我們的領域中，存在著一個巨大的多產品機會，有一整個 AI 程式設計組合包等著被建立。我們希望為我們的許多客戶，成為那個為他們提供 AI 程式設計的供應商。

今天，您將聽到 Cursor 的 CEO Michael Trupiano 的分享，談論如何打造我們所見過增長最快的開發者工具。從以其規模壓倒主要雲端供應商，到佔據 API 供應商收入的兩位數百分比，而他們仍然只是四個二十多歲的年輕人。

我們討論了在 AI 程式設計大戰中，為何專注勝過科幻般的空想；他們如何在擁有超過 200 名員工的情況下，仍維持其著名的兩天工作試用；以及在全世界搜羅所有 Sonnet token 的策略性藝術。另外，還有銜尾蛇（Ouroboros）問題：當顛覆軟體的工具本身就是由軟體構成時，會發生什麼事？

讓我們開始吧。

Cursor 的起源：從 3D 設計到 AI 程式設計

感謝你來到這裡，Michael。

很高興來到這裡，是的，謝謝你邀請我。

他非常非常少參加這類活動，我可是求了很久。所以我真的很感謝你的到來。

不，我們不會錯過這個的。

好的，大家知道 Michael 是 Cursor 的 CEO。它是我們見過增長最快的公司之一。它無所不在，這太瘋狂了。你必須在這種情況下進行招聘和營運。所以，我真正想深入探討的，不是那種典型的創辦人歷程，是什麼讓你走到這一步，雖然會談到一點，但更想知道的是，你是如何應對這場混亂的？這樣可以嗎？

當然，聽起來很棒。

好的，太好了。那麼，我們先從一點點歷史開始。我最近見了一家公司，他們進來後說：「我們是 Cursor 的 3D 版本。」我說，這故事真有趣，因為 Cursor 曾經也是一家 3D 公司。是這樣嗎？

是的。

你介意談談一些關於起源的故事嗎？

當然。其實，有很多不同的方式可以定位公司的起始日期。但實際上，公司是這樣開始的：我和我的共同創辦人，我們在學校和其他地方是親密的同事。有兩個時刻讓我們對創辦公司感到非常興奮。

一個是嘗試了第一批真正有用的 AI 產品。特別是，嘗試了 GitHub Copilot，這是我們領域的現有產品。這讓我們興奮地想創業的原因是，這些產品確實有用。這是第一個存在證明，顯示我們不應該在實驗室裡研究 AI，現在是時候在現實世界中建立系統了，而且你可以做一些真正有用的事情。

第二件讓我們興奮的事情是規模化定律。我們對於即使該領域的想法用盡了，模型似乎還是會變得更好這件事感到興奮。這大約是在 2021 年底、2022 年初。

然後，Cursor 有點像是在白板上構思出來的。當時我們對為許多不同領域打造一個「Cursor for X」感到非常興奮。這是什麼意思呢？我們當時認為，對於許多不同的知識工作垂直領域，都會有一家公司來自動化該知識工作領域，每個領域都有一家公司。

而那家公司會做幾件事。第一件事是，它會為那個領域打造最好的產品。隨著 AI 的成熟和進步，它會定義該知識工作的實際行為是什麼樣子。然後，透過那個產品，它會贏得分銷渠道，建立起一個大企業，並獲得像數據和資本這樣的資源。接著，它會轉變回更像一個實驗室的角色，雖然不是基礎模型實驗室，但它會開始利用它所獲得的數據，實際地去研究底層模型，並推動該領域的自主性。然後，這又會反過來推動產品的進步，並改變最佳產品的樣貌。你就得到了一個飛輪效應。

所以我們對此非常、非常、非常感興趣。我們曾以為 Microsoft 會為程式設計領域做這件事。而我們想在一個比較冷門、競爭較少的領域工作。我們有些同事是從事機械工程的，我們也熟悉 CAD 系統。所以，一開始有個錯誤的起點，就是我們真的在做機械工程，研究能幫助人們在 CAD 系統中提高生產力的模型，同時也建立我們自己的某種 CAD 系統。

所以我們是這樣開始的。那是一個壞主意，創辦人與市場的契合度非常糟糕。我們遇到了一個盲人摸象的問題，我們會和機械工程師通話，問他們一天都在做些什麼，但我們從來沒有真正對此有直觀的感受。我甚至希望在那六七個月裡，我們乾脆去一家公司當實習生，真正了解那個領域。但最終，我們擱置了那個想法，回到了我們最感興趣的事情上，那就是程式設計。

專注的力量：為何精準定位是成功的關鍵

我有一個理論，關於為什麼 Cursor 在早期表現得如此出色，我很想聽聽你對此的看法。

這個理論其實相當平庸，那就是，當時我們在調查這個領域時，有很多公司，他們在做很多不同的事情，其中很多都相當科幻。例如，我們要創造一個能成為軟體工程師的代理人，我們要用這種新技術創造一個模型，我們要包辦所有事情，我們要重寫編輯器等等。

我的其中一個理論是，Cursor 之所以能早期成功，是因為你們極度專注，你們選擇了 VS Code，當時 Copilot 已經讓市場成熟了幾年，而你們的策略就是這種狹窄的專注，並打造出一個遠遠、遠遠更好的產品。

所以有兩個問題。第一，你認為這是一個合理的觀點嗎？第二個問題是，當其他所有人都在做所有事情的時候，你是如何決定保持專注的？因為那正是建立代理人或模型的時機。

是的，我絕對認為你的說法有很多道理。同時，我認為還有一個重要的註解，那就是這家公司的故事還沒有寫完，還有太多事情要做。

是的。所以，回到我們做 CAD 的時候，那個領域的冷啟動問題比我們現在的領域要困難得多。要想開始幫助人們在建立機械模型時提高生產力，現有的開箱即用模型對那些東西都沒用。當時甚至沒有好的開源 3D 模型可以進行遷移學習。如果你用現有的基於文本的 LLM，想讓它們擅長 CAD，它們也做不到。

所以，我們花在 CAD 點子上的很多時間，除了和我們不太懂的機械工程師通話之外，大部分都花在了大量的模型建構和數據抓取工作上。當我們決定放棄它，轉而從事程式設計時，我們對那段經歷有點創傷後壓力症候群。

所以，一開始，是的，我們非常專注，非常迅速，我們不斷地進行開發，只是為了盡快把東西推向世界。一部分原因是我們沒有太多資金，當時的種子輪融資不像現在這樣。我們有四個共同創辦人，雖然討論過招聘和擴大團隊，但我認為我們當時還在學習如何做到這一點。

所以是的，當時的競爭格局是 Microsoft，還有數十家新創公司，這些新創公司分屬不同的類別。有些立刻就想建立大型基礎模型，有些則有非常花俏的產品想法，想要大幅改變人們的工作流程。而我們只是試圖盡快推出一些東西。我記得當時，對我們來說，像是承諾的驅動力其實是每月的投資人更新報告，雖然當時可能沒人會看。但從決定做 Cursor 的第一天起，我們花了大約幾週時間，就做出了一個我們自己會使用的 IDE。一開始，我們甚至沒有 fork VS Code，我們是從頭開始建立的。所以我們從頭打造了一個我們自己作為日常工具的 IDE。又過了幾週，才真正交到其他人手上。然後在總共大約幾個月的時間裡，我們推出了第一個 beta 版本到網路上。然後，它立刻就開始引起人們的興趣，接著就啟動了發展的動能。

具體來說，當這股動能正在建立時，同領域的許多人卻很快地擴大了業務範圍，比如他們很快就轉向 CLI，或者與 IntelliJ 整合，或者做其他任何事情。但你們決定不這麼做。這是非常深思熟慮的決定，還是只是因為你們正好抓住了對的機會，而且手頭的工作已經夠多了？

這些想法是經過深思熟慮的，因為我們幾乎一直在工作，所以四個共同創辦人每天就是早餐、午餐、晚餐，你會談論什麼？你會無休止地辯論這些核心策略問題，比如：你是要建立一個編輯器還是一個擴充功能？你是否要在模型方面做些什麼？還有其他最初的產品問題。

我認為我們對於擁有介面這件事，意圖非常明確。當時，這還不像現在這樣沒有爭議。但當時，人們就是覺得做一個編輯器很奇怪，無論是 fork 還是自己做。他們說你無法讓用戶轉換他們的程式碼編輯器，他們對原有的工具太依賴了。但我們知道這是錯的。因為我們自己就是因為 Copilot 才轉換到 VS Code 生態系的。我們原本都是用終端機 Vim 的老派人士。所以我們知道，如果你能做出一個更好的捕鼠器，你是可以讓用戶轉換的，只是門檻會很高。

然後，是的，我們對於最終在未來會接觸模型端這件事，意圖也非常明確，這背後有一整個故事，而這也確實成為了我們一個非常重要的產品槓桿。但我們不想從那裡開始。我們只想把東西推向世界，不去碰任何模型相關的東西。

應對急速擴張的挑戰

好的，我告訴過你這個趣聞，你說你不記得了，但我記得很清楚。早期的日子是關於規模的。這些年來我看過很多公司，我在這個行業已經 30 年了，我從未見過如此快速的規模擴張，尤其是在一個小團隊中。

我記得一天晚上，我接到你的電話，你說：「聽著，我們把一家大型雲端服務商搞掛了，因為他們無法處理我們的規模。」那次其實只是一次相對輕微的服務中斷。然後你們很快就修好了，沒什麼大礙。但顯然，在那段時間裡，或者至少 Oscar 是這麼告訴我的，有人跑到 Cursor 的辦公室，在窗戶上貼了一台 iPad，上面寫著「Cursor 掛了」。所以這絕對已經到了會引起人們注意的程度。對我來說，這有點震驚，因為那是一棟很不起眼的建築，他們竟然找到了。

所以，如果能聽聽你和團隊是如何思考和應對如此龐大的規模，那會很棒。尤其是因為你們已經到了甚至會給你們所依賴的平台帶來壓力的地步，即使那些是世界上最大的平台之一。我的意思是，已經沒有退路了。

是的，那件趣聞已經消失在過去眾多事件的記憶中了。

嗯，早期我們遇到規模問題的方式是，一個非常小的團隊在營運一個開始快速增長的服務。我的共同創辦人們很棒，但如果你還看不出來的話，我們並不是經驗最豐富的團隊，就年資而言。所以，很快地，我們有很多用戶使用服務，在某些方面，特別是像我們有自己的文件同步系統，你可以把它想像成 Cursor 裡面有兩三個迷你版的 Dropbox，在早期，Cursor 內部有一個給 AI 用的搜尋引擎。

表面上看，這聽起來不應該那麼複雜，但實際上做起來相當惱人。而且，根據你建立的方式，它絕對會開始給你們所依賴的系統帶來壓力。但，是的，很快地我們就達到了這樣的規模，當涉及到正常的、無聊的雲端服務時，我們面臨了整個故事，那就是我們在運行一個非常、非常大的 Kubernetes 叢集，比許多其他公司都大。然後在只有五個人的情況下，我們得即時解決這些問題，這期間也遇到了一些麻煩和困難。

然後，我們算是透過做出一些正確的架構決策和擴大團隊，才控制住了局面。下一個巨大的規模問題，其實是給 API 供應商帶來了壓力。那次比較不像需要非常聰明的技術來克服規模問題，而更像是一個關係問題。因為，你知道，API 供應商真的不知道該如何看待我們，因為我們只是四個二十多歲的年輕人，我們的產品現在佔了他們 API 收入相當高的兩位數百分比，這讓他們現在必須做出產能規劃的決策，甚至可能是融資決策，來應對背後的增長。

那次更多的是建立關係，我認為這也是我們仍在學習的事情，就是與人建立關係。同時，我們也變得非常聰明地發現，原來這些 API token，你可以從很多供應商那裡獲得同一個模型的 token。市面上存在著 token 的轉售商。從策略上來說，將其分散到多個簽訂了承諾合約的供應商，其實是很有幫助的。所以我們非常擅長去搜羅世界上所有的 Sonnet token。

所以那是我們遇到的另一層規模問題，對我們來說有點棘手。我想說，現在，我們自己也做相當多的模型訓練和一部分的推論。所以，現在又有了一個全新的規模問題，那就是在這些方面做出決策。

你認為這最終會趨向於依賴多元的第三方服務，還是會趨向於你們基本上自己運行基礎設施？或者說你還沒考慮到那麼遠？

對於底層的模型推論嗎？不，不，不只是模型，而是整個基礎設施。因為你們越來越多地把東西收回內部，只是為了自己能有控制權。

只是為了營運我們的網站、桌面應用程式、後端等等嗎？

嗯，我們從一開始就相當多雲端。

所以，我認為我們絕對是走在一條預設的多樣化道路上，依賴多個供應商。

我們有 Databricks、Snowflake，我們在 AWS、GCP 和 Azure 上都有部署。網站部分用 Vercel。我們用 PlanetScale 做資料庫，而且我們經歷了整個過程，其中一個擴展無聊雲端服務的問題，就是非常依賴我們的資料庫。我們有一整套 Kubernetes 的故事，像是 CoreDNS 和 etcd 掛掉。然後還有一系列資料庫的故事，因為我們做的一些事情對資料庫的負擔很重。最終，我們到了一個點，通常你應該只是擴展 RDS 實例，這在很長一段時間內都很有用。

最終你會用盡這個方法，然後問題就變成，你是否要對資料庫進行分片？

然後我們轉換到 AWS 的一項服務，它聲稱不需要你對資料庫進行分片。結果發現那是錯的。你以為這些公有雲都搞定了，但實際上，只有一小部分客戶能用到最高等級的規模，而他們自己也是邊做邊學。所以在這方面，PlanetScale 表現得非常出色，我們從無限制擴展轉到了 PlanetScale。

謝謝你，Sam，我們很感謝你。所有開發者都感謝你。

但，是的，對我們來說，我認為多個供應商在不同方面都很出色，所以那是我們的計劃。

產品佈局與優先級：在混亂中保持方向

好的，在我們轉向人才話題之前，想快速問一下。你必須在專注和多產品之間取得平衡，你在專注方面做得很好，但從那時起，你也做了很多多產品的事情，對吧？你做了 BugBot，做了 CLI，你還在做基礎設施的改進。在多大程度上，做這些的決定是相當有機的、顯而易見的？又在多大程度上，你們會進行優先級排序，用一種更深思熟慮的方式？或者，也許可以分享一下，考慮到你們正在處理的所有事情，你們是如何思考在哪裡擴展研發資源的？

這是一個相當深思熟慮的過程。我們試圖對很多事情說不。但我確實認為，未來我們需要成為一家多產品公司。我認為在我們的領域，有一個巨大的多產品機會，有一整個 AI 程式設計組合包等著被建立。我們有點想成為為我們的許多客戶提供 AI 程式設計的供應商。

到目前為止，這主要集中在這個切入點上，也就是你所使用的介面，當你作為一個工程師進行日常工作時所面對的那個窗口。也就是編輯器。我們認為在這方面還有很多事情可以做，那是我們的核心重點，也是我們投入資源的地方。我們確實認為，隨著編輯器內工作方式的改變，它開始影響團隊協作的方式。所以我們認為這既帶來了巨大的策略機會，同時，要擁有最好的編輯器產品，也必須擁有這個能幫助團隊審查和協作的輔助功能。

所以，我們是有意為之的。在如何給予像這樣的專案提供支持，如何進行交叉銷售，這些方面我們仍在學習如何把它做好。在我們的領域，確實存在非常大的交叉銷售機會，無論是從成長工程的角度，向用戶展示按鈕，還是賦能銷售團隊。

我要說，很多創辦人低估了從單一產品走向多產品，尤其是在市場推廣方面有多麼困難。我的意思是，這非常非常複雜。

是的，還有很多我們仍在學習。但，我們對早期的結果感到非常興奮。

獨特的招聘哲學：兩天的工作試用

好的，我想轉向人才這個話題。我認為你們擁有我見過的最嚴格、最深思熟慮的人才招聘流程之一。我會試著預留我的晚上和週末時間來幫助你們與候選人交談和招聘。在每一次通話之前，我都會收到一份極其周到詳盡的文件，像是，事情進展到哪裡了，我們做了什麼。我真的認為這個流程背後有很多思考。所以，如果你不介意的話，可以分享一下你們是如何思考招聘的，你們如何運行流程，以及你們發現了什麼是有效的，什麼可能無效嗎？

讓你的董事會成員打很多電話，直到他們求饒為止。充分利用他們的的時間。嗯，我們是如何思考招聘的？我想，在某些方面，我們的流程是相當傳統的。我認為可能比較獨特的一些事情是，第一，通常當你是一家小公司時，你會對第一批工程師做一件事，就是你基本上會讓他們以合約方式工作，你可能不會做正常的 LeetCode 式的環節，或者正常的面試流程。我們就是這麼做的。這感覺最自然，因為你正在觸及最根本的問題：你和這個人能合作愉快嗎？

然後通常人們在招了幾個人之後就會停止這種做法。我們，而且我們曾多次試圖終止它，我自己也試過，但我們仍然有點在這麼做。也就是說，每個被工程團隊和設計團隊錄用的人，都會在辦公室待兩天。他們會做一個專案。這非常自由，不像，你知道，你有這個白板面試，然後那個白板面試，你的兩天排得滿滿的。而是，這裡有張桌子，這裡有台筆記型電腦，這裡有三個你可以做的專案，這裡有一個凍結版的、舊版的程式碼庫，開發環境也設定好了，你就去做吧。

然後，你會發現，這有幾個功能。所以，一個功能是，我認為這是一個非常好的測試，可以檢驗出一些與我們在候選人到現場之前進行的正常程式設計面試環節正交的東西。你會看到，他們能否在程式碼庫中端到端地工作？他們是否積極主動？我們的工程、設計和產品團隊結合得非常緊密，所以我們試圖招聘有產品思維的產品工程師。這讓你對這一點有所了解，如果讓他們在一個真空環境中，沒有團隊的情況下，他們會做出什麼？所以，我認為這在我們環境中成功所需的原始技術能力方面，給了我們很多信號。

另一件事是，它也起到了文化面試的作用。你會和我們一起吃四到六頓飯。這讓我們感覺到，我們想不想和你在一起？你想不想和我們在一起？其中一個好處，也許是第三個好處，是它真的給了候選人大量關於公司的資訊，以及第一天上班會是什麼樣子。我認為這也導致了，如果他們說願意，他們那邊的契合度也會非常非常高。所以，那是我們做過的比較非傳統的事情之一。我們有這個兩天的現場試用，而且即使我們現在已經超過 200 人，我們仍然堅持這麼做。

但你們不會對市場推廣或其他職位的人這麼做吧？

我們一開始有。所以，是的，要招聘我們的第一批銷售人員，我們會給他們，我們會說，這是我們的潛在客戶名單。然後，是的，這稍微更有結構一些，他們會做一個演示，他們會做一些模擬的客戶溝通。但我們會給他們接觸真實數據的權限，讓他們深入研究。我想，我們做的第一個，真的是，那個銷售代表來了，我們給他看了所有東西，我們說，教我們該怎麼做銷售吧。但後來就變得更有結構了。

軟體的未來：當顛覆者本身被顛覆

好的，我們必須結束了，但我想再問你一個問題。

好的。

這個問題其實來自你們的一位候選人，我覺得他用一種很聰明的方式來表達。他說：「Cursor 正在顛覆軟體。」我們都同意這一點。我的意思是，這整波 AI 浪潮正在顛覆軟體。他說：「但是，Cursor 是用軟體寫成的。」

所以，在多大程度上，這種銜尾蛇（Ouroboros）的情況，會以某種方式引來你們自己的被顛覆？

我當時覺得這是一個很棒的哲學問題。我對他的回答是：「嗯，我寧願是顛覆者，而不是被顛覆者。」但那感覺像是一個非常創投式的說法。

所以這還是像，Cursor 的厄運敘事，如果 Cursor 這麼好，那麼有人可以……

不，這是一位對加入感到非常興奮的人提出的。這是一個非常哲學性的人，他對加入感到非常興奮。這基本上是說，聽著，如果你的重點是建立顛覆，但顛覆的基礎本身就是正在被顛覆的東西，這到底意味著什麼？

嗯，也許有兩點。第一，我認為儘管有各種頭條新聞，儘管這個市場需求有多大，儘管過去幾年軟體改變了多少，但它離被自動化還差得遠。在專業環境中，尤其是有數十到數萬人的環境中，開發軟體效率極低。在執行層面上，很容易低估我們離自動化軟體的極限還有多遠。所以我認為還有很長的路要走，中間還有很長一段混亂的過程。

然後，我認為公司未來面臨的關鍵挑戰之一，也是我們過去面臨的挑戰之一，是我們正處於一個已經經歷了 iPod 時刻，也將迎來 iPhone 時刻的市場，而且還會有另一個 iPhone 時刻。我認為到目前為止已經有過幾次這樣的時刻，未來肯定還會有更多。我們一直致力於建立一家能夠持續創造這些產品的公司。因為如果我們不這樣做，你知道的，我們就完蛋了。我認為，這是一個挑戰，但這也是這個領域物理定律的好處之一，因為我認為這也是讓像 Microsoft 這樣的公司很難真正以一種大的方式競爭的原因之一。但，是的，這絕對是一個挑戰。

太棒了。好的，非常感謝你。請大家給 Michael 一個掌聲。感謝你來做這個。

非常感謝大家的光臨。感謝你的領導。