Highlight
1976年
1. 保險業務
意外險公司在 1976 年從 1975 年的災難性水平有所反彈，因為費率上漲最終超過了無情的成本增長。初步數據顯示，股東擁有的財產和意外險行業在 1976 年的綜合成本率為 103.0，而 1975 年為 108.3。（100 代表核保收支平衡——更高的數字代表核保虧損。）我們異常集中在汽車險領域，該領域股份制公司的綜合成本率從 113.5 改善至 107.4。我們自身的整體改善更為顯著，從 115.4 降至 98.7。
我們在保險領域的主要部門，即 National Indemnity Company 的傳統汽車和一般責任險業務，經歷了出色的一年，實現的利潤水平顯著優於行業整體水平。這一業績歸功於 Phil Liesche，尤其是在核保方面得到 Roland Miller 和在理賠方面得到 Bill Lyons 的協助。
2.
在近期的報告中，我們注意到我們債券帳戶中的未實現貶值，但表示我們認為這種市場波動的重要性不大，因為我們的流動性和總體財務實力使得我們極不可能在非自願選擇的時間點出售債券。債券市場在 1976 年大幅反彈，使我們在年底時，無論是在銀行還是在保險公司的債券投資組合中，都獲得了適度的未實現淨收益。這同樣重要性不大，因為我們的意圖是將大部分債券持有至到期。債券價格上漲的必然結果是，新產生的用於投資的資金所產生的收益較低。總體而言，我們更傾向於這樣一種情況：我們的債券投資組合當前市值低於帳面價值，但在用新產生的資金購買的發行物上可以獲得更具吸引力的利率。
1977年
3.
紡織業務
少數股東質疑繼續經營紡織業務的明智性，從長遠來看，該業務不太可能產生與許多其他業務可獲得的資本回報相媲美的回報。我們的理由有幾個：
(1) 我們在 New Bedford 和 Manchester 的工廠都是各自鎮上最大的雇主之一，其勞動力平均年齡較高，技能相對難以轉移。我們的工人和工會在與管理層合作以實現成本結構和產品組合方面表現出了非凡的理解和努力，這或許能讓我們維持一個可行的營運。
(2) 管理層在處理我們的紡織問題時也一直精力充沛且坦率直接。特別是，Ken Chace 在 1965 年公司控制權變更後所做的努力，從紡織部門產生了資本，用於資助我們盈利的保險業務的收購和擴張。
(3) 透過努力工作和一些關於製造和行銷配置的想像力，似乎有理由相信未來紡織部門至少可以實現適度的利潤。
4.
保險業務
我們是在 1967 年初透過以約 860 萬美元收購 National Indemnity Company 和 National Fire and Marine Insurance Company（姊妹公司）進入該行業的。那一年，它們的保費收入達到 2200 萬美元。1977 年，我們的總保費收入為 1.51 億美元。為實現這一增長，沒有發行任何額外的 Berkshire Hathaway 股票。
相反，這近 600% 的增長是透過 National Indemnity 傳統責任險領域的大幅增長，加上創辦新公司（1970 年的 Cornhusker Casualty Company，1971 年的 Lakeland Fire and Casualty Company，1972 年的 Texas United Insurance Company，1973 年的 The Insurance Company of Iowa，以及 1977 年末的 Kansas Fire and Casualty Company），以現金收購其他保險公司（1971 年的 Home and Automobile Insurance Company，1976 年的 Kerkling Reinsurance Corporation，現名為 Central Fire and Casualty Company，以及 1977 年底的 Cypress Insurance Company），最後透過在 National Indemnity Company 公司架構內行銷額外產品，最顯著的是再保險，來實現的。
但這並非一帆風順。在這十年中，無論是在產品還是人事方面，都犯了一些重大錯誤。我們經歷了來自
(1) 1969 年啟動的擔保業務，
(2) 1973 年將 Home and Automobile 的都市汽車行銷擴展到 Florida 的 Miami 地區，
(3) 一個至今未解決的航空「前端」安排，以及
(4) 我們在 California 的工人賠償業務的重大問題
我們相信在目前進行的重組完成後，該業務仍具有令人感興趣的潛力。身處於一個即使犯了一些錯誤，仍能實現相當令人滿意的整體績效的行業，令人感到欣慰。從某種意義上說，這與我們的紡織業務情況相反，即使是非常優秀的管理層，可能平均也只能取得適度的成果。您的管理層學到的教訓之一——不幸的是，有時是重新學到的——是在順風而非逆風的行業中經營的重要性。
1977 年，保險核保的風向完全有利於我們。1976 年整個行業實施了非常大的費率上漲，以抵消 1974 年和 1975 年災難性的核保結果。但是，由於保險單通常為期一年，定價錯誤只能在續保時糾正，因此直到 1977 年，那些早期費率上漲的全部影響才體現在收益上。
鐘擺現在開始向另一方向擺動。我們估計，我們經營的保險領域涉及的成本以接近每月 1% 的速度上升。這是由於持續的貨幣通膨影響修理人和財產的成本，以及「社會通膨」，即社會和陪審團對保險單承保範圍定義的擴大。除非費率以相當的每月 1% 的速度上升，否則核保利潤必然會縮水。最近費率上漲的步伐已顯著放緩，我們預計到下半年，核保利潤率普遍將會下降。
我們必須再次歸功於 Phil Liesche，在核保方面得到 Roland Miller 和理賠方面得到 Bill Lyons 的大力協助，他們在 1977 年 National Indemnity 的傳統汽車和一般責任險業務中取得了非凡的核保成就。在 1974-75 年危機時期許多競爭對手收縮或退出之後，業務量大幅增長，同時伴隨著優異的核保利潤率。這些情況不久將會逆轉。與此同時，National Indemnity 的核保盈利能力急劇增加，此外，大量資金已可供投資。隨著市場放鬆和費率變得不足，我們將再次面臨在理念上接受業務量減少的挑戰。這將需要非凡的管理紀律，因為讓別人以愚蠢的價格奪走業務，這與正常的機構行為背道而馳。
5.
保險投資
Berkshire Fine Spinning Associates 和 Hathaway Manufacturing 於 1955 年合併組成 Berkshire Hathaway Inc.。
1948 年，按備考合併基礎計算，它們的稅後收益接近 1800 萬美元，並在 New England 各地的十幾家大型工廠雇用了 10,000 人。
在那個時期的商業界，它們是一個經濟巨頭。例如，同年 IBM 的收益為 2800 萬美元（現為 27 億美元），Safeway Stores 為 1000 萬美元，Minnesota Mining 為 1300 萬美元，Time, Inc. 為 900 萬美元。
但是，在 1955 年合併後的十年裡，Berkshire Hathaway 的總銷售額為 5.95 億美元，卻產生了 1000 萬美元的總虧損。到 1964 年，營運已縮減至兩家工廠，淨資產從合併時的 5300 萬美元縮水至 2200 萬美元。單一年度的快照作為對企業的充分描繪，就說這麼多吧。
6.
我們選擇有價證券的方式與我們評估整體收購一家企業的方式非常相似。我們希望該企業是
(1) 我們能夠理解的，
(2) 具有良好的長期前景，
(3) 由誠實且有能力的人經營，以及
(4) 價格非常具有吸引力。我們通常不會為了預期短期內有利的股價表現而購買股票。事實上，如果它們的業務經驗繼續令我們滿意，我們歡迎我們持有股票的市場價格下跌，以此為契機以更優惠的價格購得更多的好東西。
7.
我們的經驗是，真正優秀企業的按比例部分有時在證券市場上以遠低於它們在涉及整個公司的協商交易中所能達到的價格出售。因此，透過股票所有權可以間接獲得企業所有權的便宜貨，而這些便宜貨根本無法透過公司收購直接獲得。當價格合適時，我們願意在選定的公司中持有非常大的頭寸，並非意圖取得控制權，也未預見出售或合併，而是期望企業卓越的業務成果長期將轉化為所有者（無論是少數股東還是多數股東）相應的卓越市值和股息成果。
8.
Capital Cities Communications
這樣的投資最初可能對我們的營運收益影響甚微。例如，我們在 1977 年向 Capital Cities Communications 投資了 1090 萬美元。去年歸屬於我們所購股份的收益總計約 130 萬美元。但只有目前每年提供 40,000 美元的現金股息反映在我們的營運收益數字中。
Capital Cities 同時擁有非凡的資產和非凡的管理層。而且這些管理技能同樣適用於營運和企業資本的運用。直接購買像 Capital Cities 擁有的那樣的資產，成本將是我們透過股票市場購買成本的兩倍左右，而且直接所有權對我們來說沒有重要的優勢。雖然控制權會給我們機會——以及責任——去管理營運和企業資源，但我們在這兩方面都無法提供與現有管理層相媲美的管理。實際上，透過非控制我們可以獲得比控制更好的管理結果。這是一個非傳統的觀點，但我們相信是合理的。
9.
1977 年，Illinois National Bank 繼續實現了約為大多數大型銀行三倍的資產收益率。
像往常一樣，這一記錄是在銀行向儲戶支付最高利率，並維持結合了低風險和卓越流動性的資產狀況下實現的。Gene Abegg 於 1931 年以 25 萬美元創立了這家銀行。
在其第一個完整營運年度，收益為 8,782 美元。自那時起，沒有新的資本注入該銀行；相反，自我們 1969 年收購以來，已支付了 2000 萬美元的股息。1977 年的收益達到 360 萬美元，超過了許多規模是其兩三倍的銀行。
去年年底，現年 80 歲、仍然經營著無與倫比的銀行業務的 Gene，要求引進一位繼任者。因此，前 Omaha 的 American National Bank 總裁兼首席執行官 Peter Jeffrey 已於 3 月 1 日加入 Illinois National Bank，擔任總裁兼首席執行官。