矽谷創業家深度解析：如何穿越科技的「炒作週期」並打造成功的硬科技企業
Roger’s Takeaway
所有的投資都要回歸真實，投資人在短期內會有很大的包容度，長期仍然回歸利潤，也就是企業的生存能力。
然而，我認為企業的關鍵不是只是在生存，更重要的是發展，當這個企業家（講者）只重視生存時，也就當然不是風險投資所青睞的，而是穩健型投資人喜歡的標的。
摘要
Bot Auto創辦人 Xiaodi Hou，探討了兩種資本（風險投資與共識資本）的區別，以及兩種創業者（新創公司與企業）的不同路徑。他分析了 Gartner 技術成熟度曲線，指出了硬科技發展與短暫的「炒作週期」之間的根本性錯配，並分享了在「後炒作時代」的殘酷現實。最後，他提出了一種生存策略：將硬科技公司視為一門正常的生意，如同經營連鎖餐廳，專注於產品價值、營運成本和客戶獲取成本，以此來穿越週期，實現長遠成功。
Highlight
1.
在從事各種新創公司十年後，我發現在這裡其實有兩種資本。這不僅僅是關於風險投資（VC），而是有兩種類型。
第一種叫做「風險資本」（Venture Capital），而另一種叫做「共識資本」（Consensus Capital）。
風險資本押注於點子，那些足夠宏大到能改變世界的點子，那些別人不相信的點子，所以才稱之為「風險」投資。但許多其他的資本，則是為了押注「共識」而來。
共識資本是這樣的：好比兩年前，大家都在談論大型語言模型，那就跟進投資。即使你的賭注是錯的，也沒關係，因為大家都在做同樣的事。而且通常情況下，你可以在 A 輪投資進入，C 輪退出賺錢。這就是共識資本。
2. 創業者的兩難：新創公司 vs. 企業
我會說，有兩種類型的創業者。
一種，我們稱之為經營「新創公司」（Startups）的創業者。 經營新創公司的創業者，他們有一個特定的時間限制。在共識耗盡之前，他們必須找到出路。這是一個典型的新創公司。我有幾個朋友就是這樣，他們反覆創辦小型企業，被大公司收購，然後再重新開始。這是一種生活方式。我稱之為新創公司。
另一種是「企業」（Enterprise）。 因為如果你真的把你的公司賣給一家大公司，你的創業旅程就沒有辦法繼續下去了。別人會接管，你會有一個董事會來管理你，而他們不是由願景驅動的，他們是由下一季或下一年的財務報告驅動的。
3.
共識的生命週期相對短暫，但要成就一番事業，打造一個「企業」，則需要長得多的時間。這就是我所說的「錯配」。
特別是當我們考慮打造硬科技（Hard Techs）時。
很多人像我一樣，來自學術界，然後進入了這個新創世界或企業世界。我們打造東西。打造硬科技本身就已經非常折磨人，而且需要很長時間。但更糟的是，我們還必須圍繞它打造「產品」。因為你有很棒的技術，但它本身並不能真正賺錢。你需要找到客戶，你需要打磨你的產品，而不僅僅是核心技術。演算法是研究，但產品才是賺錢的東西。
4.
炒作過後會發生什麼？我稱之為「後炒作時代」（After Hype）。
我已經在後炒作時代的世界裡生活了大約兩年。儘管我仍在戰鬥，我仍然能感受到痛苦。
首先，在後炒作時代的世界裡，沒有人願意承擔風險。
第二點，在後炒作時代的世界裡，沒有人在乎相對的進展。
5.
生存之道：回歸正常的商業世界
事實上，答案就在傳統的投資活動中。正常的商業世界，是穿越炒作週期的答案。這是我所相信的。
我一直在跟我的團隊說，如果人們不再相信自動駕駛了怎麼辦？如果人們覺得這是一個後炒作時代的反噬怎麼辦？我們仍然可以賺錢，我們仍然可以找到投資，只要我們以一種非常謙遜的方式思考自己，認為我們正在經營一家連鎖餐廳的生意。
當然，90% 的經濟活動都發生在正常的商業世界裡，不是炒作，也不是後炒-作。
如果你的餐廳能夠解決這個價值問題，你可以說：「嘿，我的餐廳賺錢了。現在我需要更多的錢來開更多的餐廳，打造一個連鎖品牌。」這對正常的投資者來說非常有說服力。我們不需要去找那些共識投資者，我們不需要共識或風險投資。
現在，讓我們把那個餐廳的公式轉換到自動駕駛領域。
特別是，如果你是在銷售技術。今天我們中的許多人，都在簡化我們的技術成長或公司成長的路線圖，只是想著把技術賣給數百萬的客戶，假設我們明天就有這些客戶了，卻沒有真正考慮如何進入市場。但我越來越覺得，許多這類硬科技，需要企業的創辦人——不是那種計劃明年就把公司賣掉的新創公司創辦人——而是企業的創辦人，真正專注於賺錢，就像我們在建立連鎖餐廳一樣。
尤其是在營運成本上。對於自動駕駛來說，即使是清潔感應器也不是一件小事，但許多人都忽略了這一點。給你一個數據點，在我上一家公司，我們的營運成本是每英里 20 美元，而我們每英里賺 2 美元。是的，技術很酷，但人們只會在炒作中為酷炫買單。我們必須回到正常的商業。我不確定今天 Waymo 的成本是多少，但我個人的理解是，他們總體的營運成本加總起來，仍然沒有賺錢。我很慶幸，我的新公司 WeRide 已經在移除司機後，能夠賺到一點點微薄的利潤了。
最後是客戶獲取成本。這對機器人技術尤其如此。我真的不覺得我的父母會允許一個機器人被邀請到他們家裡，與他們生活在一起，不可能，他們還沒準備好。那麼，如果我們是向他人銷售機器人，我們要如何獲取客戶？同樣地，我們如何將自動駕駛技術銷售給卡車製造商、汽車製造商或卡車車隊？我們必須自己成為車輛的擁有者和營運者。
逐字稿
大家好，很高興今年能來到這裡。
今天我想談的不是關於自動駕駛，而是關於整個創投生態。
每次我來到灣區，都覺得這是一片應許之地，很多奇蹟在這裡發生，當然，也有更多的戲劇性事件。
在從事各種新創公司十年後，我發現在這裡其實有兩種資本。這不僅僅是關於風險投資（VC），而是有兩種類型。
兩種資本：風險投資 vs. 共識資本
第一種叫做「風險資本」（Venture Capital），而另一種叫做「共識資本」（Consensus Capital）。
風險資本押注於點子，那些足夠宏大到能改變世界的點子，那些別人不相信的點子，所以才稱之為「風險」投資。但許多其他的資本，則是為了押注「共識」而來。
共識資本是這樣的：好比兩年前，大家都在談論大型語言模型，那就跟進投資。即使你的賭注是錯的，也沒關係，因為大家都在做同樣的事。而且通常情況下，你可以在 A 輪投資進入，C 輪退出賺錢。這就是共識資本。
人們可能覺得，既然大家都在談 VC、VC、VC，那 VC 應該是資本主義中的大多數。但事實上，我感覺共識資本才是更典型的。
我並不是說共識資本是邪惡的，它們有其存在的理由。因為每個基金都有特定的年限，需要在期限內向其投資者回報，所以他們必須押注於有一定確定性的事物。而且，像 Andreessen Horowitz 這樣最大的基金，確實為他們的投資者賺取了巨大的利潤。但說到底，他們是在共識上投注資金。
看看今天的共識，我們有機器人技術，有腦機介面（BCI），我們曾經有自動駕駛，但現在不再是了。這些就是我們談論的共識。在矽谷，每隔一段時間，我甚至在餐廳裡都能聽到人們談論某些熱門詞彙。這些就是共識，它們吸引人們投入，吸引投資進入，並讓奇蹟發生。
創業者的兩難：新創公司 vs. 企業
但對於創業者來說，選擇並非總是如此。我們不總是可以投入一個已成共識的領域，因為如果我投入這個共識，我的同儕們也在投入同一個共識，大家都在同一個主題上競爭。這種情況在矽谷這片應許之地實在太常發生了。
我會說，有兩種類型的創業者。
一種，我們稱之為經營「新創公司」（Startups）的創業者。 經營新創公司的創業者，他們有一個特定的時間限制。在共識耗盡之前，他們必須找到出路。這是一個典型的新創公司。我有幾個朋友就是這樣，他們反覆創辦小型企業，被大公司收購，然後再重新開始。這是一種生活方式。我稱之為新創公司。
另一種是「企業」（Enterprise）。 因為如果你真的把你的公司賣給一家大公司，你的創業旅程就沒有辦法繼續下去了。別人會接管，你會有一個董事會來管理你，而他們不是由願景驅動的，他們是由下一季或下一年的財務報告驅動的。
所以，如果你想做一件事，並希望把它走到最後，我稱之為「企業」。這是以結果為導向的。
在時間驅動和結果驅動的兩種模式之間，存在著非常不同的心態。當然，所有這些都受到了共識的影響。
Gartner 技術成熟度曲線：炒作與現實的差距
我們都知道這個，這是非常典型的 Gartner 技術成熟度曲線（Hype Cycle）。每年都會有新的東西出現。我特地為這次會議選擇了與 AI 相關的 Gartner 週期，這不是我的觀點，而是 Gartner 機構的看法。
大家都在談論這個，我想這肯定不是你第一次看到它。但我從這個週期中看到的是兩件事。
第一，從總體趨勢來看，事物需要很多年才能成熟，到達最右端，最終達到右下方的「生產力高原期」（Plateau of Productivity）。
但這中間有一個炒作週期。事實上，炒作週期換句話說，其實就是「共識的注意力持續時間」。很多人專注於一件事，這當然是一種現象，但這個現象、這場派對，只會持續一定的時間，通常不超過五年，有時甚至只有一年。比如，今天還有多少人想著要創辦一家大型語言模型公司？這不是一個好生意了，也許明天 OpenAI 就會推出一個新功能，把你扼殺掉。我在 2023 年就跟投資者談過這個，但人們不聽。
今年我們或許可以談談機器人技術，但兩年後，會有人告訴你：「哦，當然，機器人技術在 2025 年不是一個好生意，原因有 A、B、C。」兩年後，人們會這樣告訴你，那當然就成了新的共識。
所以，共識的生命週期相對短暫，但要成就一番事業，打造一個「企業」，則需要長得多的時間。這就是我所說的「錯配」。
硬科技的挑戰：在一個共識週期內打造技術與產品
特別是當我們考慮打造硬科技（Hard Techs）時。
很多人像我一樣，來自學術界，然後進入了這個新創世界或企業世界。我們打造東西。打造硬科技本身就已經非常折磨人，而且需要很長時間。但更糟的是，我們還必須圍繞它打造「產品」。因為你有很棒的技術，但它本身並不能真正賺錢。你需要找到客戶，你需要打磨你的產品，而不僅僅是核心技術。演算法是研究，但產品才是賺錢的東西。
但在一個共識週期內，要如何將「打造產品」加上「打造技術」這兩件事全部完成？
很多時候，在我們甚至還沒完成硬科技的開發之前，共識週期就已經結束了。這是個悲哀的現實，也是許多公司之所以掙扎的原因。
想想那些偉大的技術。我的觀點是，大多數偉大的技術都必須經歷多個週期。它們不可能只停留在一個週期內，就把所有事情都做完。如果你在一個週期內就做完了，我告訴你，你打造的是一個小生意，而不是一個企業。
所有的這些技術：虛擬實境（Virtual Reality），今天還有多少人在談論？回到 2016 年，我有一個在矽谷最好的朋友決定回家，回到中國，創辦他自己的 VR 公司。他還在奮鬥，但他的生活並不像其他一些公司那樣美好，因為為虛擬實境募資非常困難。
自動駕駛也是如此。我還在做自動駕駛。我很嫉妒七年前的自己，那時很容易成為獨角獸，很容易上市，但現在，機會已經不在了。
基因組學、機器人學、量子計算，即使我們看一個非常通用的概念——人工智慧。人工智慧本身已經經歷了多次炒作。早在 1960 年代的達特茅斯會議，人們就談論著在一個夏令營中解決電腦視覺問題。這並沒有發生。經歷了數十年的起起伏伏。Hinton 曾經是名人，也曾是非主流的研究科學家，然後再次成為名人，這是他第三次成為名人，因為他有所堅持。只有憑藉那樣的堅持，偉大的技術才會誕生。
「後炒作時代」的殘酷現實
那麼，炒作過後會發生什麼？我稱之為「後炒作時代」（After Hype）。
我已經在後炒作時代的世界裡生活了大約兩年。儘管我仍在戰鬥，我仍然能感受到痛苦。
首先，在後炒作時代的世界裡，沒有人願意承擔風險。你可以做出承諾，說機器人可以做任何事，它們的泛化能力非常強大，或者說代理式 AI（Agentic AI）可以為你解決所有問題。所有這些都只是承諾，因為你尚未提供確鑿的證據來證明這一點。順便說一句，我剛學到，對於代理式 AI，一個有趣的指標是代理能夠在不失敗的情況下運行多少小時。而這個指標其實有個附加條件：如果你有 50% 的成功率，我們就算作它持續運行的時間。50%，拜託，那根本不是一個產品。但人們願意下注，因為他們總能催眠自己說：「是的，今天的技術不完美，但它有 50%，也許明年能到 70%，兩年後 90%，誰知道呢？」
人們對技術抱有這種樂觀主義。但在後炒作時代，這種事從未發生。在後炒作時代，我跟人們說：「嘿，我們已經在沒有司機的情況下運行自動駕駛卡車了，我們做到了。所以相信我，我們能做到。」他們會說：「嗯，等你完成後我們再來談。」當然，當我們完成後，又會有更多的挑戰和問題。
第二點，在後炒作時代的世界裡，沒有人在乎相對的進展。我總開玩笑說，我向別人展示我們僅用 4100 萬美元的開銷就交付了 L4 級別的無人卡車。這對我自己來說都是一個驚人的數字，我為團隊感到非常驕傲。但投資者會說：「嗯，我見過資本效率更高的公司。」這對我來說就像是一種羞辱，好像我告訴別人我用 9.8 秒跑完了 100 公尺短跑，然後有人說：「哦，這讓我想起了世界紀錄。」這就是我感覺到的，沒有人真正關心相對的進展。
最糟糕的是，對於我們這些創業者來說，我們對這一切都毫無準備。我想在這裡做個調查，有多少人在新創世界工作超過五年了？請舉手。
我看不到很多。對我來說，我在這個世界工作了大約十年，多一點。但據我計算，我的第一個新創公司誕生於深度學習的興起之時，我當然是那次炒作的受益者。我的第二個新創公司是做自動駕駛，我在炒作中度過了大概六年，我很享受那段時光。然後第三個新創公司，兩年多一點，我生活在後炒作時代的世界裡。
所以我不是生活在炒作世界，就是生活在後炒作世界。
我認為這對在矽谷這片應許之地的每個人來說，也是一個非常普遍的症狀。我們總是生活在這種炒-作或後炒作的世界裡，而我們，包括我自己，都忽略了一個更大的世界——正常的商業世界。
生存之道：回歸正常的商業世界
事實上，答案就在傳統的投資活動中。正常的商業世界，是穿越炒作週期的答案。這是我所相信的。
我一直在跟我的團隊說，如果人們不再相信自動駕駛了怎麼辦？如果人們覺得這是一個後炒作時代的反噬怎麼辦？我們仍然可以賺錢，我們仍然可以找到投資，只要我們以一種非常謙遜的方式思考自己，認為我們正在經營一家連鎖餐廳的生意。
當然，90% 的經濟活動都發生在正常的商業世界裡，不是炒作，也不是後炒-作。
好了，我們沒有秘密配方，我們不是肯德基，我們只是一家典型的餐廳。沒有人需要對我們有信仰之躍，我們的食物並不出眾。沒有估值膨脹，當然，社群媒體的關注也有限。但即使具備所有這些條件，我們能賺錢嗎？
餐廳價值 = 食物價值 - 營運成本 - 廣告成本 |
這是一個公式，如果你想拍照，請拍下這個，這可能是你在後炒作世界中最重要的生存公式。
如果你的餐廳能夠解決這個價值問題，你可以說：「嘿，我的餐廳賺錢了。現在我需要更多的錢來開更多的餐廳，打造一個連鎖品牌。」這對正常的投資者來說非常有說服力。我們不需要去找那些共識投資者，我們不需要共識或風險投資。
從連鎖餐廳模式看自動駕駛的商業公式
現在，讓我們把那個餐廳的公式轉換到自動駕駛領域。
產品價值 - 營運成本 - 客戶獲取成本 |
人們都在談論自動駕駛，哦，多美好，移除了司機。但人們忘記了營運成本和客戶獲取成本。
特別是，如果你是在銷售技術。今天我們中的許多人，都在簡化我們的技術成長或公司成長的路線圖，只是想著把技術賣給數百萬的客戶，假設我們明天就有這些客戶了，卻沒有真正考慮如何進入市場。但我越來越覺得，許多這類硬科技，需要企業的創辦人——不是那種計劃明年就把公司賣掉的新創公司創辦人——而是企業的創辦人，真正專注於賺錢，就像我們在建立連鎖餐廳一樣。
尤其是在營運成本上。對於自動駕駛來說，即使是清潔感應器也不是一件小事，但許多人都忽略了這一點。給你一個數據點，在我上一家公司，我們的營運成本是每英里 20 美元，而我們每英里賺 2 美元。是的，技術很酷，但人們只會在炒作中為酷炫買單。我們必須回到正常的商業。我不確定今天 Waymo 的成本是多少，但我個人的理解是，他們總體的營運成本加總起來，仍然沒有賺錢。我很慶幸，我的新公司 WeRide 已經在移除司機後，能夠賺到一點點微薄的利潤了。
最後是客戶獲取成本。這對機器人技術尤其如此。我真的不覺得我的父母會允許一個機器人被邀請到他們家裡，與他們生活在一起，不可能，他們還沒準備好。那麼，如果我們是向他人銷售機器人，我們要如何獲取客戶？同樣地，我們如何將自動駕駛技術銷售給卡車製造商、汽車製造商或卡車車隊？我們必須自己成為車輛的擁有者和營運者。
這又像是一家連鎖餐廳。我們在這裡提供食物，而不是提供食譜。我們不是提供半成品，讓你自己加工。如果你是一家餐廳，你完全相信自己是一家連鎖餐廳，你就必須為顧客提供食物，因為這是最容易賺錢的方式。你可以解決客戶獲取成本和營運成本的問題。
結論
我想留幾分鐘進行問答。對於那些想要打造硬科技的人：Live long and prosper（生生不息，繁榮昌盛）。
問答環節
問：對於新創公司來說，獲得營收或利潤是否重要？因為像 Uber 已經有十年，甚至更長時間沒有盈利，但他們仍在成長。
答：我認為證明你有能力獲得「真實」的營收很重要，而不是那種虛假的營收。就像你的餐廳吸引的不是你的朋友和家人，而是隨機的客人來吃飯。獲得營收很重要。我會說，獲得利潤是次要的。對於早期公司來說，大量的傳統投資活動實際上是專注於營收而非利潤。
問：您對這個 AGI（通用人工智慧）週期的時機和泡沫有什麼看法？
答：如果我能比別人更了解時機，我可能就去做股票市場了，而不是做硬科技。但我想，一個相關但不直接回答你問題的看法是，我認為泡沫不一定是壞事。我真的覺得泡沫是一種自然的現象，它會時不時地發生，激勵大膽的技術發展。但我今天在這裡是想給你一本生存手冊，讓你能夠穿越這些週期。我認為，如果你能及早準備好在後炒作時代的世界中生活，會更好。但當然，如果你正處於週期中，請多募資。
問：回到 Waymo 和 Tesla，您認為 Waymo 能否用類似摩爾定律的方式解決其成本問題？您認為 Tesla 能否用規模化定律解決其可靠性問題？
答：我認為人們過於依賴一兩個定律，好像所有事情都由這個定律決定，所以某些事情就一定會發生。我認為外推法是聰明人最大的問題。很多聰明人相信他們很聰明，因為他們可以外推，但實際上，打造一項技術需要你解決大量的小問題，其中許多問題是獨立於某個單一宏觀定律的。
我想對 Waymo 做一個評論。我認為，在我們打造自動駕駛技術的過程中，專注於每英里成本或營運成本，實際上是一個根本性的架構設計問題。你必須從第一天起，就在腦海中擁有這種每英里成本的概念，用一種連貫的方式來打造技術。如果你已經有了一個非常完善、打磨得很好的演算法和系統，並且你依賴於不允許系統性能有任何退化的「無回歸」原則，那麼要進行迭代就非常困難。我不是說 Google 做不到，因為最終他們有無限的資金，但我認為他們要做到這一點所需的時間和資源將是巨大的挑戰。如果他們必須承受並度過相同數量的炒作週期，我不認為 Waymo 能走出來，但當然，他們有他們的「金手指」，那是一個與我們的故事非常不同的故事。